人力资源管理-薪酬管理课程设计

一、设计目的及意义

本课程设计是《薪酬管理》课程的配套实践性环节，目的在于通过此课程设计，使我们巩固所学理论知识，检验学习效果，锻炼和提高社会调研能力及分析和解决社会保障中现实问题的能力。

通过这次课程设计，进一步巩固我们薪酬管理方面的理论知识，了解并熟悉薪酬管理体系的各个部分及设计思路，掌握了薪酬管理的各项技术操作。

这次课程设计有助于将我们的专业知识和专业技能，理论知识和实际知识，课堂知识和课外知识很好地结合在一起；有助于提高我们的综合素质和学习兴趣；有助于丰富我们的知识内容，改善我们的知识结构；有助于培养发现性学习的思维方式，使我们能灵活运用所学的专业知识；也有助于促进我们树立良好的工作态度和职业习惯，为将来更好地就业奠定良好的基础。

二、企业背景资料

某玻璃集团公司创建于1922年，是中国乃至远东地区第一家采用机器连续制造玻璃的工厂，被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。长期以来在生产规模、技术装备、产品质量、出口创汇、企业管理等方面一直处于同行业领先水平。目前，已发展成为我国特大型综合性玻璃生产企业，拥有玻璃集团有限公司、玻璃股份有限公司、浮法玻璃有限公司、有限公司、财务公司等30余家子公司。产品目前包括建筑用玻璃、工业技术玻璃、其它玻璃制品、功能高分子制品、玻璃钢制品、日用玻璃制品、其它纺织品等七大系列140个品种；平板玻璃年生产能力1500多万吨，总资产约36亿元。多年来，为我国玻璃工业和地方经济建设做出了突出的贡献，企业先后荣获全国企业管理优秀奖、全国“五一”劳动奖状、全国质量管理优秀企业等众多荣誉称号。

三、薪酬设计理念及原则

（一）设计的理念

坚持“按岗、按劳、按效取酬”的分配理念，按定岗定编原则确定初始工资基数，按销售收入的增长和利润的增长率自主确定公司的工资总额。

（二）薪酬设计的原则

1．公平性原则。企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬制度管理时首要考虑的因素。一般来说薪酬的公平性可以分为三个层次： 第一，外部公平性。即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。第二， 内部公平性。即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。第三，个人公平性。即同一企业中占据相同职务的员工所获得的薪酬应与其贡献成正比。

2．战略导向原则。在讨论薪酬设计问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等。对国际数十家先进企业薪酬体系的分析表明，战略导向应当是理性薪酬体系构建不可或缺的原则。薪酬设计上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发

展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展的重要杠杆。 3．竞争性原则。竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同样也能留住人才。

4．激励性原则。指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，努力使

员工的收入与其能力和工作绩效相一致。防止平均主义现象的出现。

5．经济性原则。在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，同时根据企业的财务状况，找到优化的平衡点。

6．合法性原则。薪酬制度的制订应受到国家相关法律、法规的约束，以避免法律纠纷和不必要的损失。

第二章 工作分析

工作分析是薪酬设计的基础准备工作，也是薪酬制度产生的依据。工作分析的成果包括职位描述书和任职说明书两部分。在工作分析的基础上，通常还要根据企业战略和工作分析过程中出现的问题调整组织结构，改善职位设置，包括职位新设，取消，合并，分设等，同时将职责在职位之间重新进行分配。

一、工作分析的方法

工作分析的基本方法有资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法、关键事件记录法、工作日志法、工作参与法等。在我们的实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。如在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。下面主要介绍在此次公司实际操作中用到的几种方法。

（一）问卷调查法

问卷调查法是工作分析常用方法之一，一般由专业人员从标准化的工作分析问卷中选择合适的问卷或自编问卷，然后将问卷交给工作分析者(即特别了解该职位的人、任职者本人、任职者上级或者其他熟悉该职位的人)，通过对填写方法做出清楚的说明后，由他们填写问卷，交由专业人员进行统计分析。由于问卷调查法费用低、速度快、调查范围广，而且能够规范化、数量化，有利于用计算机统计结果，因此很实用。调查问卷要求在岗人员对其职位的工作环境、工作基本特征、工作职责和工作人员任职特征等有关内容的重要性、频次作出描述或打分评级，然后由项目组有关人员对结果进行统计与分析。由于事先进行过宣传及相关培训，员工都很积极、认真地配合，总的来讲本次调查问卷填写质量较好，从中获取了大量与职位有关的信息。

（二）访谈法

访谈法是工作分析中运用最为广泛的方法之一，是指通过人力资源工作者与任职者(或者任同样职位的一群人)及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。由于能面对面地交流信息，易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人。该方法

过程简单，但却能十分迅速地收集信息，并能通过与员工沟通后，缓解他们的工作情绪。可以对调查对象的工作态度与工作动机等深层的内容有比较详细的了解，也可以对问卷中不清楚的地方进行进一步澄清和核实，也能使被访谈者有机会根据自己的经验，对公司职位的设计、职位的职责、所需资源提出自己的意见，为公司管理提出有效的建议。因此，它有问卷调查法无可替代的作用。

（三）现场观察法

现场观察法是指由工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。运用该方法可以直观、全面地了解工作过程，所获得的信息比较客观准确。我们对现场操作工人采用了现场观察法作为前几种方法的补充。

（四）工作日志法。

可以让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动，那么，这份日志就能很自然地揭示一项工作的全部内容。采用此法所获取的信息可靠性较高。如一个办公室主任的工作日志上可能按时间顺序写着请示、文件起草、文件签发、文件签收、布置工作、会议安排、对外联络、信访接待、内部协调等事项，一天的工作内容一目了然。

（五）参与法。

也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正的参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

（六）典型事件法

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。

（七）专家讨论法：

专家讨论法是指请一些相关领的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。

二、工作分析实例

运用上述的分析方法对人力资源、人力资源管理员、搬运工三个岗位进行工作分析。和管理员主要采用问卷调查法和面谈法，搬运工主要采用现场观察和工作日志法。

通过对人力资源部、人力资源管理员、搬运工这三个职位进行工作分析，了解了这三个职位的工作性质、工作内容、岗位职责等方面的内容。并根据获得的岗位信息编制了这三个职位的职务说明书。

人力资源职位说明书

文件编号：rz-01 职位名称 所属部门 人力资源 人力资源部 上级职位 职位等级 人力资源总监 八级 所辖人员 分析时间 5人 2008-5 职位概要： 制作、执行与人力资源管理活动相关的各方面，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表。监督、指导本部门工作人员。 工作职责： 1分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略 2协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案 3雇员的招聘，录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定 4处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案 5处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作 6处理雇员离职、人才交流、下岗分流、再就业等人事变动事宜 7负责人事档案、安全保卫，出国政审及人事批件事宜 任职资格： 1 教育背景：最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识 2 经验技能：a在工作中要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境 b由于工作多样化，灵活处理问题时需要综合使用多种知识和技能 c具有良好的人际关系协调和人事组织的能力 d具有较强分析公司战略发展与业务需要的能力 e 至少从事公司职能管理工作五年与业务工作满3年 3管理能力：a能正常运用正式或非正式的方法指导、辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属工作和其他管理人员活动，接受一般监督 b工作中向直接上级领导负责，参与公司一些大事的决策，做决策时必须与部门负责人和上级直接领导共同协商方可 工作环境：1上班时间根据具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制和安排 2非常舒适，不会引起不良感觉 3所从事的工作不会忙闲不均 4 工作场所为办公室

人力资源管理员职位说明书

文件编号：rz-03 职位名称 所属部门 职位概要： 协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。 工作职责： 1协助上级掌握人力资源状况； 2管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； 3填制和分析各类人事统计报表； 4拟订公司规章制度、招聘制度草案； 5帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； 6协助上级推行公司各类规章制度的实施； 7协助上级完成对员工的年度考核； 8管理争端解决程序。 人力资源管理员 人力资源部 上级职位 职位等级 人力资源 六级 所辖人员 分析时间 无 2008-5 任职资格： 1教育背景：人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。 2 培训经历：受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。 3经 验：2年以上人力资源管理工作经验。 4技能技巧：有人力资源项目规划和实施经验；熟悉国家相关法律法规；熟悉人力资源管理各项实务的操作流程；人力资源管理理论基础扎实；熟练使用相关办公软件。 5态 度：办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识；优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。 工作场所：办公室 环境状况：舒适 危险性：基本无危险,无职业病危险

搬运工职位说明书

文件编号：ck-03 职位名称 所属部门 职位概要： 负责仓库物品的进、出仓的搬运工作 搬运工 生产部 上级职位 职位等级 仓库组长 二级 所辖人员 分析时间 无 2008-5 工作职责： 1 配合仓管员定期或不定期的盘点工作 2 积极参与公司及仓库5S推行各项工作，保持仓库的环境卫生 3 有责任制止违反仓库防火安全的行为 4 掌握物品的特性，文明装卸。按照搬运规定及定置管理办法搬运及堆放物品 5 服从仓库组长或仓管员的调配，完成上级临时交办的任务 工作职权： 1 仓库安全作业、货物搬运、货物储存、5S推行等各项工作的完善、优化建议权 2 有权且必须制止发生在仓库的各种违反消防及安全、货物进出仓管理、损坏货物、保密制度、5S推行等的行为 任职资格： 1 无学历要求 2 体格健壮，有力气 3 为人忠厚，听从指挥 工作环境： 基本无危险，工作场所不定，机动作业。

第三章 职位评价

一、职位评价常用方法使用介绍

职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则是试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法；量化评价方法也有两种：要素比较法和要素计点法。

(一)排序法

1．排序法的内涵及其分类

排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。

排序法又可以划分成三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 直接排序法是指简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。

交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。

配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序，评分的标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。

2．排序法的操作步骤 步骤一：获取职位信息。

通过职位分析来充分了解职位的具体职责和职位承担者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。

步骤二：选择报酬要素并对职位进行分类。

在排序法中，通常是根据¡°职位的总体状况¡±来对职位的价值进行排序，排序的依据仍然是一些报酬要素。

步骤三：对职位进行排序。

对职位进行排序的最简单做法是给每个职位建立一张索引卡片，每张卡片都要对职位进行简短的说明，然后把这些卡片按其代表的职位价值从低到高进行排序。

步骤四：综合排序结果。

避免个人的主观偏见和误差，通常会采取评价委员会的形式来对职位进行排序。 3．排序法的优缺点

优点：快速、简单、费用比较低，容易和员工进行沟通。

缺点：（1）在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的职位之间；

（2）由于是从整体上对职位的价值进行评价，在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；

（3）即使是不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小却无法得到明确的解释；

（4）在职位的数量太多时排序法的使用难度会很高。在通常情况下，15种职位是使用排序法的一个上限。

（二）分类法

分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。

1．分类法的操作步骤

步骤一：确定合适的职位等级数量。

企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，则所需要的职位等级就会越多，反之，就会比较少。此外，战略思路也会影响企业内部的职位等级数量

步骤二：编写每一职位等级的定义。

指明可以被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质、所承担职责的复杂程度以及从事本等级中的这些职位上的工作所需要的技能或者职位承担者所应当具备的特征。

步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。

即将每一个职位的完整的职位说明书或者工作描述与上述的相关职位等级定义加以对照，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级之中去。

2．分类法的优缺点

优点：简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦职位的等级定义明确，管理起来较为容易。

缺点：（1）在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。

（2）职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽或者是范围过窄的情形。

（3）有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果的目的。 （4）对职位要求的说明可能会比较复杂，对组织变革的反应也不太敏感。 （5）很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大。 （三）计点法

计点法，也称要素计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术，是组织中最常用的一种职位评价方法。

它要求首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值，一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需把该职位在每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位的总点值大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。

要素计点法中通常包括三大要素：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。

1．计点法的操作步骤 （1）选取报酬要素。

（2）对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。

（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。 （4）确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。 （5）运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位。

（6）将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构 步骤一：选取合适的报酬要素

报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。

举例来说明常用的一种报酬要素划分及其定义方法。

知识：是指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。

身体能力：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。

体力耗费：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力之类的能力以及在一个固定岗位工作的能力的要求。

沟通：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。 对其他人的责任：主要是指监督活动，包括对员工的指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动、提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理。

工作责任：主要是指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

工作条件：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。

自主性：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的。 组织在选择报酬要素时，需要注意以下几个方面的选择标准 （1）报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。

（2）报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，无论谁运用报酬要素对职位进行评价，应当能够一致性地得到类似的结果。

（3）报酬要素必须对准备在某一既定职位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性。

（4）报酬要素必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。

（5）报酬要素必须是与被评价职位相关的。

（6）报酬要素之间不能出现交叉和重叠。 （7）报酬要素的数量应当便于管理。

步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定

每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。差异程度越高，则报酬要素的等级数量就需要越多，反之，则会相对较少一些。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值 报酬要素在总体报酬要素体系中所占的权重是以百分比的形式表示的，它代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演角色的重要性程度。

确定不同的报酬要素在总体职位评价体系中所占有的权重的方法通常有经验法和统计法两种。

经验法实际上是运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。这种方法要求评价小组通过讨论共同确定不同报酬要素的比重

统计法是运用统计技术或者数学技术来进行决策的一种比较复杂的方法 步骤四：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值

（1）在各种报酬要素所占的权重确定下来以后，组织还需要为即将使用的职位评价体系确定一个总点数或总分，如果被评价的职位数量比较多，而且价值差异比较大，那么，需要使用的总点数就应该比较高一些，反之，总点数可以相对小一点。（1000）

（2）把各个报酬要素的点数计算出来。（换算）

（3）在不同报酬要素的总点值确定下来之后，组织还必须确定每一种报酬要素在内部不同等级上的点值。在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。

步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位

在进行实际的职位评价时，评价者需要考虑将被评价职位在每一个既定的报酬要素上实际处于哪一个等级，然后根据这种等级所代表的点数确定被评价职位在该报酬要素上的点数，当被评价职位在所有报酬要素上的点数都得到之后，将此职位在所有报酬要素上的得分进行加总即可得到该职位的最终评价点数。

步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

所有职位的评价点数都算出来之后，只要按照点数高低加以排列，然后根据等差的方式来将职位进行等级划分，制作成职位等级表。

2．要素计点法的优缺点

优点：精确，评价结果更容易被员工所接受；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；应用于蓝领和白领职位；能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。

缺点：方案的设计和应用耗费时间，它要求组织必须进行详细的职位分析，有时还可能会用到结构化的职位调查问卷。在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确定等方面都存在一定的主观性，可能会出现意见不一致的现象。

（四）要素比较法 1．要素比较法的操作步骤

步骤一：获取职位信息，确定报酬要素。

做好职位分析，有标准、规范的职位说明书，同时还需要确定用来对职位进行比较的依据或尺度即报酬要素是什么。比如:(1)心理要求；(2)身体要求；(3)技术要求；(4)所承担的职责；(5)工作条件。

步骤二：选择典型职位。

职位评价小组需要挑选出15个～20个非常有代表性的基准职位来作为职位评价的对象，而其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较来得出。这些职位要 ：有代表性；大家熟悉：为这些典型职位定价。

步骤三：根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。

这里要求职位评价者根据上述五个报酬要素分别对典型职位进行排序。通常由评价小组的每位成员分别对职位进行排序，然后再开会来讨论或者是以计算平均排序值的方法来决定每个职位的序列值。

步骤四：将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。

首先，评价小组的成员需要根据自己的判断来决定，在每一典型职位中，不同的报酬要素对于此职位的贡献大小是多少(用百分比的形式来体现)，然后根据事先确定的典型职位的薪酬水平来确定典型职位内部每一报酬要素的价值。

步骤五：根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。 在所有典型职位的每一报酬要素的价值分别确定下来以后，将所有的职位排列在一起，然后根据每一种报酬要素来分别对职位进行多次排序。

步骤六：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。 步骤七：建立典型职位报酬要素等级基准表。

将所有典型职位的报酬水平以及每一典型职位内部的每一种报酬要素的薪酬水平都确定下来以后，我们便可以建立起一个典型职位报酬要素等级基准表。

步骤八：使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。 2．要素比较法的优缺点

优点：（1）要素比较法是一种比较精确、系统、量化的职位评价方法。 （2）容易向员工解释这种职位评价方法。 缺点：（1）整个评价过程复杂。 （2）报酬要素的选择困难。 二、计点法具体运用实例 （一）选取报酬要素

选取的报酬要素有责任大小、劳动复杂程度、劳动环境、劳动繁重程度、能力或技能五方面。

（二）对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定

评价要素定义表

等级定义 评价要素 1 2 3 4 5 责任大小 能力或技能 劳动复杂程度 劳动繁重程度 劳动环境 说明：

（三）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值 （四）确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值

评价要素与点数配置表

评价等级 报酬要素 权重 点数 1 2 3 4 5 责任大小 25% 125 25 50 75 100 125 能力或技能 30% 150 30 60 90 120 150 劳动复杂程度 20% 100 20 40 60 80 100 劳动繁重程度 15% 75 15 30 45 60 75 劳动环境 10% 50 10 20 30 40 50 说明：总点数=500

（五）运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位

（六）将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构

职位评价表

评价要素得分（点） 评价职位 责任大小 总经理 门卫 人力资源管理员 人力资源 搬运工 技术员 市场总监 财务部副 秘书文职 车间主任 能力或技能 劳动复杂程度 职位等级结构 职位等级 十级 九级 八级 七级 六级 总点数 职位等级 五级 四级 三级 二级 一级 总点数 劳动繁重程度 劳动环境 总点数 说明：上表中的职位是任意选取的十个，各等级有多个岗位。

第四章 薪酬决定要素分析

一、薪酬水平决定因素

各个企业的薪酬水平不会都完全一样，不同员工的收入也是千差万别。影响薪酬有许多因素，归纳起来可以简单分为三类：企业内部因素、企业员工的个人因素和企业外部的社会因素。

（一）内部因素对薪酬的影响

影响薪酬的企业内部因素包括以下方面：

1．企业负担能力：员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业负担能力强，则员工的薪酬水平往往高而稳定；如果薪酬负担超过了企业的承受能力，那么势必导致企业严重亏损。

2．企业经营状况：企业经营状况直接决定着员工的工资水平，经营得越好的企业，其薪资水平相对比较稳定且往往有较大的增幅，而经营状况差的企业，其薪资水平相对较低且不具有保障性。

3．企业远景：企业处于行业的不同时期（导入期、成长期、成熟期、衰退期），企业的赢利水平和赢利能力是不同的，这些差别会导致薪资水平的不同；一般来说，处于成熟期的企业的薪酬水平相对比较稳定。

4．薪酬：薪酬是企业分配机制的直接表现，直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系。一部分企业注重高利润积累，一部分企业注重二者之间关系的平衡，所有这些差别会直接导致企业薪酬水平的不同。

5．企业文化：企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同直接影响到企业的分配机制和薪酬设计的原则，从而间接影响到企业的薪资水平。

6．人才价值观：企业对人才的重视程度直接影响到其愿意付出的薪酬水平，不同的企业对于“是否只有支付高薪才能吸引最优秀的人才？”以及“是否要重奖优秀的人才？”这样问题的回答大多不同，自然他们的薪酬水平也不一样。

（二）个人因素对薪酬的影响

1．工作表现：员工的薪酬是由个人的工作表现直接决定的，因此在同等条件下，高薪来自于高的工作绩效。

2．资历水平：通常资历高的员工比资历低的员工薪酬水平要高，这主要是由于要对员工在学习技术时所耗费的时间、体能、金钱和机会等付出一定的补偿，而且还带有激励作用，即促进员工愿意不断地学习新技术，提高工作能力和自身素质。

3．工作技能：在科技进步、信息发达的今天，企业竞争已经从传统的产品战演变成为行销战、策略战等全面性的竞争。企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人已经成为企业竞争的利器。这类人才于是成为企业高薪聘请的对象。对既有的员工来说，企业往往愿意支付高薪给两类人，一类是掌握关键技术的专才，另一类则是阅历丰富的通才，因为通才可以有效地整合企业内高度分工的各项资源，形成综合效应。

4．工作年限：工龄长的员工薪酬通常高一些，主要是为了补偿员工过去的投资并减少人员的流动。连续计算员工工龄工资的企业，通常能通过年资起到稳定员工队伍，降低流动成本的作用。

5．工作量：不管按时计薪、按件计酬还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也比较高。这种现实的工作量的差别才是导致薪酬水平差异的根本原因。

6．岗位及职务差别：职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断力或决定能力而产生的。权力大，责任也重，自然需要较高的薪酬水平来平衡。

（三）外部因素对薪酬的影响

1．地区及行业差异：企业所在地区和所属行业的不同对企业的薪酬水平影响很大，企业在制定薪酬标准的时候必须根据行业特点及本地区的消费水平。一般来说，经济发达地区的薪酬水平比经济落后地区的薪酬水平高，处于行业成长期和成熟期的企业的薪酬水平比处于衰退期的企业高。

2．地区生活指数：不同地区的生活指数是不同的，企业在确定基本薪酬时必须参照当地的生活指数，生活指数高的地区，薪酬水平也相应要比较高。

3．劳动力市场的供求关系：劳动力价格受供求关系的影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值。在供大于求的时候，是企业降低薪酬水平的机会。

4．社会经济环境：在社会经济环境较好时，员工的薪酬水平也往往比较高。 5．现行工资率：国家对部分企业，特别是一些国有企业，规定了相应的工资率，企业在制定薪酬制度时必须参考。

6．与薪酬相关的法律规定：这些法律包括最低工资制度、个人所得税征收制度、强制性劳动保险以及各类费用的缴纳等。

我们将以上各类影响要素归纳为下表： 内部因素 企业远景 薪酬 企业文化 人才价值观 工作技能 工作年限 工作量 岗位及职务差别 劳动力市场供求关系 影响薪酬的因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 企业经营状况 工作表现 资历水平 地区及行业差异 地区生活指数 社会经济环境 现行工资率 薪酬相关的法律法规

二、薪酬策略

一般情况下，薪酬策略有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。

领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的策略，由此形成了混合型薪酬策略。

不同的薪酬策略，对企业的人力资源管理，对企业的核心竞争力，对企业战略的实现会产生不同的影响。 比如说，采取领先型薪酬策略的企业，其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这样必然会吸引许多能力非常强的优秀候选人，在这种情况下就要求企业在进行招聘的时候具有较高的甄选能力。

因为能力强的候选人一般都有比较好的职业背景，都有在既定文化下形成的行为习惯和思维定势，如果甄选手段不完善，甄选能力不强，将那些价值观、行为方式、思维方式等与自己的企业文化所倡导的价值观、行为方式和思维方式相去甚远的人才招聘进来的可能性就会增大，而这样的人才对企业人力资源管理系统的稳定性、连贯性和一致性的冲击力、影响力或者说杀伤力是非常大的，尤其是那些就任高层职位的人才。

所以，在进行薪酬策略的时候，需要考虑每种策略对现有的人力资源管理能力和水平，尤其是对甄选能力、对具有不同文化背景的人才的同化能力、对人事危机的处理能力等方面所提出的要求和挑战。同样，不同的薪酬策略，对企业的核心竞争力以及企业的战略实现进程的影响也都需要进行慎重的考虑。 当我们对这些因素都进行了认真的考虑，并且都获得了答案之后，我们通常就能够知道，在进行薪酬体系设计的时候，薪酬水平究竟定多高比较合适。

三、不同薪酬策略的作用

薪酬策略目标 薪酬策略 吸引力 保持力 控制劳动成本 不明确 降低对报酬 的不满 好 提高劳动生 产率 不明确 高于市场 好 好 等于市场 中 中 中 中 不明确 低于市场 差 不明确 好 差 不明确 四、企业应采用策略 由于本公司符合领先酬策略的条件，故采取领先策略。

第五章 薪酬市场调查

一、薪酬市场调查的意义及作用

在市场经济条件下，薪酬水平作为衡量工薪阶层参与社会分配程度的标和劳动力市场的价格信号，已经引起了、企事业单位和广大劳动者的关薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，使企业根据调结果来确定自己当前的薪酬水平和薪酬结构，并可据此估计竞争对手的劳动 成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势等。只有通过对业薪酬市场定位影响因素的调查与分析，企业才能清晰地制定出有利于自身营战略的薪酬市场策略，从而保证企业薪酬在市场上的有力竞争，而又不必出过高代价。

薪酬调查在企业薪酬管理中的作用:

（一）为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考。通过对同行业现行工资状况的调查，可以掌握既定岗位的最低、最高及平均工资水平，使企业能够很好地了解其他公司的员工薪酬水平，保持企业在薪酬管理方面的竞争力。

（二）为企业薪酬调整提供依据。企业需要进行定期或不定期的薪酬调整。一般而言，每年或每两年都要进行一次调整，有的企业甚至半年或者儿个月就调整一次薪酬。而企业工资的调整必须要在市场调查的基础上进行，以确定本企业各职位工资与市场工资之间的差距，使得企业内部的工资结构更加合理，增强薪酬的内部公平。

（三）为节约和控制人工成本提供信息。对企业而言，能够用适当的价格购买到合适的人力资源，是一种最理想的结果。

二、薪酬调查的方法

薪酬的调查方式是企业如何及怎样进行调查，包括调查渠道、调查方法选择和调查问卷的设计。薪酬调查渠道有企业自我调查和第三方调查，企业自我调查是企业依据企业薪酬目标自行设计问卷、进行调查、数据收集和分析第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如：咨询公司，它可以是定调查—即依据企业实际情况有针对性的开展调查；也可以是直接从第三购买行业薪酬数据。我们考虑到，尽管国内有很多咨询公司都在提供薪酬调查服务，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善，一个相同的职位名称往实际工作要求和工作内容差异很大，因此数据准确性很值得怀疑。而且委托询公司等中介机构调查的花费高、时间长，不符合公司目前的实际情况，因不考虑第三方调查，而采取企业自我调查。

薪酬方面的信息属于企业的商业机密，企业进行薪酬调查时很难获得被查企业的支持，反而引起其它企业特别是竞争对手的警觉而拒绝调查，即使意调查，所提供的信息也不完全、不具有代表性。企业要想获得比较真实的酬信息，必须选择适当的薪酬调查方法。

薪酬调查方法有收集公开资料、个面谈、电话访谈、书面问卷等，不同的调查方法对企业来讲其成本、效率和量大不一样。收集公开薪酬信息成本最低、效率最高，但其针对性和调查质难以保证，国内各个地方，以及中华英才网、智联招聘等机构每年定期布薪酬数

据，都可以作为参考；个人面谈是成本最高、最耗时间的调查方法，但其却能获得最有效的薪酬信息。书面问卷和电话访谈这两种方法相比较具有比较经济、耗时合理、调查面比较大等特点；电话访谈的调查方式使与调查者不必提供个人薪酬的真实情况，而且由于缺乏直接指导，参与者各个指标的理解不一致，容易导致报告的数据失真；采用书面问卷时，开设计有效的薪酬调查书面问卷是一件十分繁琐的工作，需要大量的人力、由其需要精通问卷设计、采样办法和统计方法等方面的专业知识，通常，缺乏这样的专业人员，也没有时间和精力去实施薪酬问卷调查。考虑到目前条件，此次本公司的薪酬市场调查采用社会公布的资料，同时结合其它一些方式：如通过熟人朋友打听竞争对手的工资水平同行业相关类似职位的工资水平：利用招聘面试，人员跳槽的机会获取相位的市场工资水平；通过当地企业发布的招聘广告和招聘信息中披露的薪福利来了解市场薪酬水平。

三、薪酬调查实施的具体步骤

在通常情况下，薪酬调查的实施过程分为三个阶段：即准备阶段、实施阶段以及结果分析阶段。薪酬调查的准备阶段是指在具体设计薪酬调查问卷并实施调查之前所要做的工作。

(一)根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 (二)选择准备调查的职位及其层次

(三)界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量 (四)选择所要搜集的薪酬信息内容 (五)设计薪酬调查问卷并实施调查 (六)核查薪酬调查问卷并进行分析

四、需要调查的职位

本次所调查的职位及其层次如表5-1所示，各自职位说明书见第二章。 表5-1 职位及其层次 工资等级 八级 六级 二级 职位名称 人力资源部 人力资源管理员 搬运工 五、劳动力市场范围、调查对象的目标企业及数量

（一）劳动力市场范围

从覆盖范围来看，劳动力市场可划分为地方性、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场 及国际性劳动市场。企业可能在不同的职位方面处在不同层次的劳动市场上。就一般而言对应情况如下：

1．一般生产操作人员：本地劳动力市场 2．中层管理和技术人员：省级劳动力市场

3．职业经理人：全国性劳动力市场乃至国际性劳动市场。

根据本公司的状况及在全省全国的影响力，就三个职位而言，搬运工适合于本地劳动力市场，人力资源管理员、人力资源部适合于省级劳动力市场，另外人力资源部也趋向于全国性劳动力市场。

（二）调查的企业及数量

本次调查的目标企业主要是本市（秦皇岛市）、本省甚至全国范围内处于同一行业或经营领域的企业，同时以实力相当的企业为主。企业数量分配如下： 1．秦皇岛范围内：20家 2．全省范围内：15家 3．全国范围内：10家

六、主要搜集的信息内容

本次调查采用社会公布的统计资料主要包括河北省、秦皇岛市的月最低标准、全省和全市在岗职工平均工资、最低工资标准以及秦皇岛地区、河北省和全国同行业三职位工资水平。

具体到公司的调查内容有：

（一）基本薪酬及结构——询问被调查对象在某一具体时期时的基本薪酬水平（是年薪？月薪？小时工资？）

（二）年度奖金及其他年度现金支付——询问被调查对象在过去一个财务年度对某一职位上的人所支付的实际奖金数量以及奖金占该职位基本薪酬的百分比或是中间值。

（三）长期激励计划——是否实行了员工持股计划

（四）各种补充福利计划——年假、住房公积金、医疗保险、人身意外保险、失业保险、养老保险

（五）薪酬决策信息——询问企业的加薪时间、公司的加班、轮班、试用期长短。如果是管理者还要询问其管辖的人员数量及其类型、支配的预算金额等等。

七、薪酬调查问卷的设计与实施

薪酬调查问卷

姓名 基本情况 部门类型 薪酬结构 岗位津贴 绩效奖金 其它 平均薪酬 基本工资 专业 年龄 职务 学历 工龄 （年） 公司行业 ○机械制造○电子电气 ○纺织服装 ○化工建材 ○医药卫生 ○商贸流通 ○其他 公司性质 ○民营 ○合资 ○集体 ○国有 ○其它 ○生产○技术开发 ○经营销售 ○人力资源管理○财务 ○后勤服务○广告平面 ○其他 （元/月） 加班补贴 付薪月数 年终奖金 （月/年） 养老保险 福利待遇 失业保险 工伤保险 医疗保险 （单位） 生育保险 （单位） 住房公积金 （单位） 通信补贴 （单位） 交通补贴 （单位） 劳保费用 （单位） 培训费用 带薪休假 其它 （天） 您认为您目前的薪酬水平与您的付出成正比吗？○差不多 ○付出更多 ○薪酬更多 您所在企业的薪酬在同行业中属于何种水平？○高收入 ○中等 ○低收入 问您所在企业调薪的时间通常是：○年终 ○年初 ○年中 ○其它 题 非生活开销占您年总开销的比例约是：○60% ○50% ○40% ○30% ○20% ○10% 您认为自己所在企业的薪酬制度需要改进的地方是（请说明） 填表说1、此表适宜用黑色钢笔或圆珠笔填写； 2、非常感谢你的参与和协助！ 3、您的联系电话： 明 八、查结果及分析

2008年河北省月最低工资标准为：元、2008年秦皇岛市月最低工资标准为：680元，小时用低工资标准分别为：6.6元。2007年某玻璃集团公司在岗职工最低工资超过800元，没有违背的最低工资标准。

根据河北省和秦皇岛市2005年至2007年国济和社会发展统计公报，近几年全省、全市在岗职工的平均工资如表5-1所示。

表5-1 省、市在岗职工的平均工资表 (单位：元/月) 全省在岗职工平均工资 全市在岗职工平均工资

根据调查，秦皇岛地区、河北省和全国同行业三职位工资水平如表5-2所示。

表5-2 秦皇岛地区、河北省和全国同行业三职位工资水平 地区范围 职位 人力资源部 秦皇岛地区 人力资源管理员 搬运工 平均工资水平（元/月） 2500 1300 1000 2005年 900 1000 2006年 1100 1200 2007年 1300 1400 人力资源部 河北省 人力资源管理员 搬运工 人力资源部 全国范围 人力资源管理员 搬运工

2300 1100 900 3000 1700 1200 由调查结果计算分析得出：人力资源部市场工资水平为2500元；人力资源管理员市场工资水平为1300员；搬运工市场工资水平为1000元。

第六章 薪酬结构设计

薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征： (1)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多。（2）所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多。(3)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。

企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响。如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没有得到充分的补偿，就可能产生不满甚至导致辞职。如果报酬差别过大，那些从事相对比较简单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。

一、薪酬结构设计原则

1.内部工作价值一致性的原则，也称基于岗位价值付薪的原则。它主要指企业应该清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。

2.按个人能力付薪的原则。强调在薪酬结构的设计中，应该综合考虑员工的各种能力，并在薪酬结构设计中予以体现。因为员工的能力差别决定了对企业贡献的差别。员工的能力主要体现在三个方面:接受正规教育的水平、工作经验和工作的潜在能力。学历工资、技能工资、资历工资和年功工资等，均属于能力工资。

3.按贡献付薪的原则。根据现代薪酬管理理念，最能体现公平付薪的原则。该原则强调:第一，同\"功\"同酬，为企业付出了同样贡献的员工应该得到相同的报酬;第二，企业对员工

的贡献期望，如依据员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同，付给员工不等的报酬。

4.外部竞争性的原则。外部竞争性的原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。具体而言，该原则要求企业在薪酬结构的构建 中，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计，必须参考劳动力市场工资率的变化，即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性。

二、薪酬结构类型

确定薪酬结构，也就是确定不同员工的薪酬构成项目。薪酬结构类型主要有以下几种： (一)以工作为导向的薪酬结构和以技能为导向的薪酬结构

以工作为导向的薪酬结构，指的是以工作为依据设计薪酬结构，其特点是突出职务/职位的特征，强调员工的薪酬要以工作为基础和按照员工所承担的工作特征确定薪酬结构。职位工资制、职务工资制等都属于这种薪酬结构。

这种薪酬结构优点是有利于激发员工的工作热情和责任心；缺点是无法反映在同一职务(或职位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别，同时它对于嘉奖员工的知识和技能以及鼓励员工学习与职位相关的新的技能常常起不到作用。

近年来，以技能为导向的薪酬结构越来越受到人们的重视。所谓以技能为导向的薪酬结构，是指根据员工所掌握的技能来确定薪酬结构，它有两种表现形式：一种是知识型结构；另一种是多技能型结构。前者根据员工所掌握的完成某项工作所需要的知识的深度来确定的薪酬结构，后者则是根据员工能够胜任的工作的种类数目或员工技能的广度来确定的薪酬结构。

以技能为导向的薪酬结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力，但也有不足，忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高。而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高，劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。

(二)以绩效为导向的薪酬结构

以绩效为导向的薪酬结构是一种根据员工工作绩效发放薪酬的结构，员工“工作绩效”的含义和范畴包括个人绩效、团队绩效、组织绩效，由此也就产生了各种各样的绩效薪酬制度。其特点是员工薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定。员工薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是出于同一职务(或职位)或者技能等级的员工都能拿到相同数额的薪酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等都属于这种薪酬结构。以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷，如使员工只重视眼前效益，不重视长期发展；只重视个人(或本团队)绩效，不重视与他人(或其他团队)的合作与交流。

(三)组合薪酬结构

组合薪酬结构是一种根据决定薪酬的不同因素及薪酬的不同职能而将薪酬划分为几个部分，每一部分薪酬对应一种付酬因素，并通过对几部分数额的合理确定，汇总后确定员工

薪酬总额的薪酬结构。这种结构可以广泛适用于各种类型的企业。组合薪酬结构一般要由以下几个部分构成：①基础薪酬；②工作薪酬；③年功薪酬；④技术薪酬；⑤绩效薪酬。其特点是被分解的各部分薪酬既具有性，相互之间又有密切联系，并相互制约，保持一定的比例关系，形成一个整体。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在薪酬上反映出来。职位技能工资、薪点工资制、职位效益工资等都属于这种薪酬结构。组合薪酬结构的优点是全面考虑员工对企业的投入。它把以工作为导向的薪酬结构、以技能为导向的薪酬结构和以绩效为导向的薪酬结构有机地整合起来，扬长避短，相互弥补，共同发挥对员工的激励作用。

三

第七章 薪酬等级表和形式设计

薪酬是一种价格表现，于是人们往往将其与货币划等号；事实上，薪酬的表现形式是多种多样的，包括工资、奖金、福利、津贴与补贴、股权等具体形式，支付方式除了货币形式和可间接转化为货币的其它形式之外，还包括终生雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的办公条件、免费的餐饮、参与决策的机会、反映个人兴趣爱好的工作内容、学习成长的机会和条件、引人注目的头衔和荣誉等等有形或无形的方式。如果将薪酬狭义地理解为货币，势必会影响薪酬体系的设计和薪酬管理的激励作用的充分发挥。不过，具体到企业薪酬管理的实际工作，首先要做好的还是相对常规的物质性薪酬这一块的规划。

狭义上的薪酬的典型构成要素如下图所示：

1．工资。工资有狭义和广义之分，狭义的工资是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。如果接受报酬的主体是脑力劳动者，人们习惯称之为薪水；如果报酬的客观表现形式为实物而非货币，人们则常常称之为福利。广义的工资从内涵上讲，包括货币形式和非货币形式的报酬；从外延上讲，包括支付给体力劳动者和脑力劳动者的报酬。

工资可以做出具体的分类。首先是基本工资，员工只要还在企业中就业，就能定期拿到

福利 津贴与补贴 奖金 物质性薪酬 基本工资 工资 激励工资 产出激励工资 投入激励工资 成就工资 一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式（计时的形式）出现。基本工资也分为基础工资、工龄工资和职位工资等。

工资一般还应包括激励工资，即工资中随员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资有类似于奖金的性质，可以采取三种形式：①投入激励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资；②产出激励工资，即随着员工劳动产出的变化而变化的工资；③成就工资，当员工的工作卓有成效，为企业做出突出贡献的时候，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得的成就的“追认”，是对工资的永久性的增加，而前两种形式的激励工资是与员工当前的表现和业绩挂钩的，是一次性的。

2．奖金。奖金是企业对员工的超额劳动部分或者劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。奖金的表现形式包括红利、利润分享以及通常所说的奖励金等。

3．福利。福利也有广义和狭义之分。广义的福利包括了工资，根据福利经济学家的观点，一切经济发展、人民生活水平的提高都属于福利的增加；狭义的福利是指企业支付给员工的除工资或薪水之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或其它方式支付，比如社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、交通费用补助等等。

从支付对象的角度看，福利可以分为全员性福利、只供某一特殊群体享受的特种福利，以及特困补助。全员福利是所有员工都能够享受的待遇，其分配基础就是平均率。特种福利是针对企业里的高级人才设计的，比如高层经营管理人员或者具有专门技能的专业人员等，这种福利的依据是贡献率，是对这些人员特殊贡献的回报，比如高级住宅津贴、股票优先购买权、专车服务等等。特困福利则是面向有特殊困难的员工的，比如工伤残疾、重病等，这种福利的基础是需要率。

需要企业管理者注意的是，员工福利不是企业赐予的恩惠，它同工资或薪水一样都是员工的劳动所得，属于劳动报酬的范畴。但是，它又不属于工资，因为工资是按劳付酬，员工之间存在差别；而员工福利是根据企业和员工的需要来支付，员工之间的福利差别不会太大。工资金额与岗位需求和劳动者素质有关，而员工福利则与之无关。工资作为人工成本随工作时间的变化而发生变化，员工福利作为人工成本则随人数而非工作时间发生变化，有些福利项目从利润中支付，不列入成本。最后，工资具有个别性和稳定性，而员工福利则是集体性的和相对随机的。

4．津贴与补贴。津贴是指对工资或者薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等等对员工身心造成某种不利影响，或者为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。与工作相联系的补偿称为津贴，比如员工的工作环境对身体健康有害，员工的工作对其造成伤害的可能性比较大，员工从事的是社会有些人看来不太体面的工作等等。与生活相联系的补偿一般称为补贴。

除此之外，对于股份制公司来说，还可以将企业的股权作为对员工的薪酬的一部分，以此作为一种长期的激励手段；如果制度设计合理，分配体系安排得当的话，股权可以让员工为企业的长期利润最大化而努力。

工资等级结构表

工资结构 职位 工资等级 岗位工资 人力资源 人力资源管理员 搬运工 十级 九级 八级 七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级 绩效工资 奖金 津贴和福利 合计 说明：1 岗位工资依据岗位等级而定。 2 绩效工资依据绩效考核结果而定。 3 奖金依据公司总体经营业绩而定。