战略管理01组富士康战略案例分析

中山大学新华学院

企业战略管理

案例分析报告

管理学系2021级市场营销

林天宇〔14034032〕 陈晓琪〔140340〕

指导老师：武亮

2021.

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目录

一、富士康集团背景介绍 ....................................................... 1 〔一〕富士康国际〔富智康集团〕、富士康科技集团、鴻海精密集团三者关系 .......... 1 〔二〕富士康现状 ............................................................. 1 富士康之路 ........................................................... 2

1.11 有远见的创始人—郭台铭................................. 2

1.12 郭台铭的领导风格....................................... 3 1.13 富士康起源与开展....................................... 3 1.14 富士康的开展历程....................................... 4

〔一〕进入PC领域....................................... 4 〔二〕做最好的“追随者〞................................ 4 〔三〕创立FoxConn 品牌 联手美国巨头 .................... 4 〔四〕投资 深圳建厂................................. 4 〔五〕成为“代工之王〞.................................. 5

二、富士康战略分析.................................................. 5

2.1 富士康战略思想 ........................................................... 5

............................................................ 5

............................................................ 6 ............................................................ 6

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2.21 富士康国内环境分析..................................... 6 2.22 富士康国外环境分析..................................... 7

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............................................................ 8 ............................................................ 8 ............................................................ 8 ............................................................ 9 2.35 SO战略分析 ............................................ 9 2.36 WO战略分析 ............................................ 9 2.37 ST战略分析 ............................................ 9 2.38 WT战略分析 ............................................ 9 富士康SWOT分析表.......................................... 10

2.4 富士康的开展战略 ........................................................ 11

........................................................... 11 ........................................................... 11 ........................................................... 11 ........................................................... 12 ........................................................... 12

2.5 富士康开展战略的实施与控制措施 .......................................... 14

........................................................... 14 ........................................................... 15

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........................................................... 17

2.6本钱优先竞争战略〔本钱领先战略〕 ........................................ 19

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三、富士康转型升级战略............................................. 21

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3.11转型升级动力〔原因〕 .................................. 21

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3.2 富士康的转型经历 ........................................................ 23

3.3经典转型失败案例分析： .................................................. 25

3.31 第一次转型：四路门店+一个网站......................... 25

3.32 第二次转型：富连网的困境.............................. 26 ........................................................... 27

....................................................... 27 ....................................................... 28 4. 富士康线上转型失败的经验启示 ........................ 30 5. 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战 .............. 31

四、案例总结....................................................... 32 五、专有名词解释：................................................. 34 六、参考资料....................................................... 36

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2021-2021学年第一学期

企业战略管理 富士康案例分析

一、富士康集团背景介绍

〔一〕富士康国际〔富智康集团〕、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系

鸿海精密集团是上市公司〔母公司〕，富士康科技集团是鸿海精密集团在注册成立的高新科技企业〔子公司〕，同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个著名商标及品牌，方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司〔包括富士康科技集团旗下多组公司〕统称。富士康国际是上市公司〔富智康集团〕，鸿海精密子公司。

注：本文所指代富士康等同于三者结合体，下文所指鸿海〔简称〕与富士康〔简称〕均为同一对象。 〔二〕富士康现状

创立于1974年的鸿海精密集团，在中国、、日本、东南亚及美洲、欧洲等拥有数十家子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一的电气连接器开展为广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等产业的多个领域，同全球最大旳各行电子制造商建立良好的合作关系，只要进入一行，就设立相关的事业处，并且很快成为其客户的最有竞争力，规模最大，合作最全的供给商，其竞争对手都纷纷视其为最大的竞争对手。

2005年富士康集团已经布局完成计算机、通讯、消费性电子、通路、汽车电子、数位内容产业链条。富士康集团作为代工领域规模最大与成长最快国际集团，集团旗下公司不仅在亚洲及欧洲证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士财富全球五百大企业，及全球代工效劳领域龙头等头衔。

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1.1 富士康之路

1.11 有远见的创始人—郭台铭

有一位的大学生，他叫郭台铭，毕业后很想创业，但一直举棋不定。转眼间他己经娶妻生子，拥有稳定的职业、和谐的家庭，但创业的梦想仍然时刻萦绕在他的心头。

他把自己的想法向岳父倾诉，岳父不赞成，跟他算了笔账：“以我几十年的经验看来，在你们年轻人中，有 90％的人想过创业；在想过创业的人中，有90％的人只是想想而已；在付诸实践的创业者中，有90％的失败了，失败的原因不在于努力不够，而是没有碰到好的工程；在碰到好工程的人中，有90％只是小有成就而己。所以，要想成为大企业家，好比爬上金字塔的顶尖，难上加难呀。

这番话，着实让人头脑发昏，目瞪口呆。岳父原本想让他知难而退，没想到他却兴奋地说：“谢谢您的点拨，我知道该怎么做了。

不久，他便辞去工作，取出自己所有的积蓄，又向父母借了点钱，果断地踏上了创业的征途。他从电视机零件生产起家，挣到了第一桶金，后来又投资建成模具厂。那一年，的房地产市场发烧，商人们纷纷转战地产界，而他坚持没有买房置地，而是一心经营自己的模具厂。 年以后，地价整整翻了一番，不少人劝他把模具厂卖了，进军房地产，他固执地拒绝了。几年后，房地产市场逐步萎缩，而他的模具厂无论技术水平还是效益都突飞猛进，成为同行业中的佼佼者。20世纪90年代初，电脑工业起飞，他以成熟的模具技术进入个人电脑连接器领域，从此他的连接器王国开始建立起来。1999年，他一口气吞下众多中小企业，使得自己的公司从地区性企业摇身一变成为世界级集团，企业员工从最初的10名扩增到遍布全球的 5万多人。他便是如今叱咤风云、纵横四海的科技首富一一鸿海集团董事长郭台铭。

经典语录：在一个企业家论坛上，他发表演讲，这样描绘自己的开展轨迹：“有人说，想创业的人有90％没有付诸实践，我想当那10％，所以30岁时果断创业；有人说，创业的人有90 ‰没有成功，主要是因为工程没选对，我要当那10％，所以当房地产火爆之时，我冷静观察，理性分析，坚持选择了更熟悉、更有兴趣的模具行业；有人说，工程选对的人中有90％只是小有成就，我想当那10％，所以放眼全球，进行了一番科学规划，有效地整合资源，大胆地创新，这才有了鸿海集团的今天。

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1.12 郭台铭的领导风格

〔一〕型领导风格，绝对的权威

郭台铭一直信奉“民主是最无效率〞的说法，他认为与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责的领导人单独决策。但是在现代公司制度下，他不可能也不会做到完全的，因而他根本上只在一些难以抉择的问题上以及他认为很重要的企业战略上坚持“一言堂〞。此外，他坚持“为公，长官第一〞，有着非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从，具有非常典型的型领导风格。郭台铭认为其拥有对企业和行业的丰富经验，相对而言，有些董事那么并没有此类经验，因此，郭台铭不愿意让董事参与运营与决策。

〔二〕对企业实行准军事化管理

因受儿时经历影响〔其父郭龄瑞是台北县永和市派出所的一个小，从小对儿女采取军事化教育，一个口令一个动作〕，所以郭台铭创立企业后，便在管理公司时也采取同样的准军事化管理。对员工强调纪律、责任感和团队合作精神。例子：在富士康工厂，从工人的饮食起居到生产管理都有非常严格的条例要求。 〔三〕善于用行动带着企业前进

郭台铭经常通过深入一线，带着属下从事困难的工作，树立模范的领导形象。他曾说过一句话：做一个主帅，用行动表现，胜过讲一百篇演讲。美丽的词藻，倒不如以身作那么。我认为员工对经营层的信任都是从这方面开始的。 富士康起源与开展

上个世纪 80 年代初，当其他同业还留恋家电业的时候，商业嗅觉敏锐的郭台铭那么看准计算机信息业的前景，带着鸿海从家电业跨入计算机市场，转型生产个人电脑“连接器〞 。郭台铭靠所掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价〞的竞争策略，迅速占领市场。

1982 年公司更名为“鸿海精密工业〞 ，资本额已经到达 1600 万元新台币。郭台铭于 1985 年在美国成立的分公司开始开拓海外市场，并创出“FOXCONN〞品牌。1991 年郭台铭的企业成功上市，1995 年进入计算机机壳市场，只花不到 10 年时间，全世界已有一半以上的台式计算机机壳都出自鸿海制造。

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富士康的开展历程 〔一〕进入PC领域

1981年，IBM推出第一台个人电脑，郭台铭认准电脑未来有着广阔的市场前景，决定进入电脑相关领域。1983 年，鸿海开发出电脑用连接器，使鸿海开始与电脑厂建立关系，也使鸿海进入PC领域。这一年鸿海员工数扩大到300，资本从1982年的1600万增加到1983年的4600万。这一决定，成为鸿海开展的转折点，从此由一家营收无保证的小厂向着成为帝国迈出一大步。 〔二〕做最好的“追随者〞

耶鲁大学历史学家保罗·肯尼迪在其?大国的兴衰——1500～2000 年的经济变化和军事冲突?一书中谈到：新崛起的国家成为大国的途径并不是挑战现在大国的地位，而是追随大国，一旦大国衰落，追随者就会成为新的霸主。这个原理同样适合现代社会经济，也适合企业，甚至适合个人的开展。而鸿海的创始人郭台铭深谙其道，并加以成功实践，在某一段时期里鸿海实行追随者战略，然后伺机超越原先的市场领导者成为新的市场领导者。例子：我国改革开放初期，台商纷纷进入设厂，富士康1988年才在深圳地区投资建厂。在其进入之前，已有不少外资厂商和台商借助廉价劳动力在国内设厂，以低廉本钱优势在国际电子产品零部件生产和组装领域攻城略地，而富士康作为后来者进驻，初期遵循其它厂商开展路线在设厂生产，后来通过一系列变革压缩本钱通过本钱领先优势一举跃为全球市场领导者。

〔三〕创立FoxConn 品牌 联手美国巨头

1985年，创立FoxConn 品牌。郭台铭毅然前往美国坐阵、开拓市场，最重要的一个目标，就是攻下康柏等公司的订单。第一次美国之行，订单不是很大，最大的收获是让鸿海决定舍弃代理商的方式，改找一位美国当地人做营销经理，自己开发市场和客户，迈出奠基国际市场的第一步。 〔四〕投资 深圳建厂

1988是对鸿海开展史上不能忘记的一年。这一年鸿海员工到达 1000 人，营业额到达10亿台币，并制定了第一个5年方案。更具战略性质举动的是鸿海在深圳投资建厂，虽然

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只是百十来人的小厂，但却为现如今富士康龙华基地打下根底，甚至为在布局打下了根底。

〔五〕成为“代工之王〞

目前，鸿海在中国从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、员工总数超过100万。2021年进出口总额达2446亿美元，按海关统计，占中国进出口总额的4.1%，2021年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一。除亚洲外，鸿海的生产基地已遍布欧洲、南北美洲和大洋洲，成为世界上最重要的代工厂。

二、富士康战略分析

企业战略的制定一般采用明确战略思想、经营环境调查和战略方案确定三个阶段。 明确战略思想：进行战略性思维原本就是一项过程，需要从战略思维幵始进行战略思想的培养，战略思维指对所解决问题的观念和态度，逐渐从迷糊到明晰的过程，这一过程也映射了战略思想的造就过程。

进行环境调查：包括两方面，首先是调查企业的外部环境，掌握企业现处的宏观大环境，所处行业环境和所在市场经济环境，通过对环境的深入调研，对企业的优势和劣势进行充分的分析，了解企业在目前行业环境中的时机和风险，这也是科学制定和实施企业经营战略方针的客观依据；其次，调研组织内部情况，对组织内各种能力水平和运作状况有比拟全面的了解

确定战略方案：战略方案在明确了经营战略思想，完成对企业环境的调研后，就需要制定了，需要评估各个方案，分析各方案的优缺点，进行抉择，即选定最为满意的包括战略目标，经营战略要点，企业经营战略方略和规划，以及企业经营战略实施方案，该方案还应包含战略的各个阶段和战略应对策略等内容。

富士康战略思想

2.11企业愿景

通过提供全球最具竞争力的“全方位本钱优势〞使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子〔3C〕产品，使其成为便利生活一部份。

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2.12企业使命

富士康人在“长期、稳定、开展、科技、国际〞的经营理念下，以“爱心、信心、决心〞自勉；持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。 2.13企业价值观

经营理念：爱心、信心、决心。 从业精神：融合、责任、进步。

成长定位：长期、稳定、开展、科技、国际。 文化特征：辛勤工作的文化； 负责任的文化；

团结合作且资源共享的文化； 有奉献就有所得的文化。

核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、本钱。

2.2富士康环境分析

1 富士康国内环境分析

改革开放的70年代后期，中国承接了由“亚洲四小龙及美、日、韩等兴旺国家转移过来的劳动密集型产业。1985年到1991年左右是代工模式的缓慢起步阶段。这段时期国内生产总值处于较低水平，但凭借丰富的自然资源和廉价劳动力，珠江沿海地区作为改革开放试点地区，幵始尝试通过承接从兴旺国家和地区转移过来的劳动密集型产业来参与国际分工。由此正式形成的代工模式开始对中国经济开展产生巨大影响。这一时期代工企业数量稳步增加，订单持续增多，利润也相对较好，但大多数代工企业生产规模较小。

1992年到2002年左右是代工模式的快速开展期。随着国内对外开放地域的不断增加，兴旺国家加大向中国长江、珠江三角洲和环勸海地区产业转移的力度，并且开始投资销售及售后效劳。大规模转移的产业包括运输、电子通讯、医疗设备制造业等资本密集型产业。这一时期，随着订单数量的大幅增加，代工企业数量和生产规模也同步快速扩大，剧烈的竞争导致代工利润略有下降。2002年到现在是代工模式的飞速开展期。公开透明化的贸易投资、下调关税、减少和取消非关税措施等方面的改变，使美国、日本等兴旺国家和地区进一步加大了对中国的产业转移。尽管从产业层面来看，产业转移的是技术密集型产业，

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例如光纤通信、生物技术等，但从价值链的角度来看，依然是附加值较低的加工组装环节，这反映了公司在全球范围内进行的战略性扩张。这一阶段代工企业数量持续增加，竞争趋于异常剧烈，代工企业生产规模不断扩大，订单数和利润却不断下滑。

富士康集团历年出口额〔1996--2021〕

2 富士康国外环境分析

经济全球化促进了世界各国日益剧烈的竞争。在逐步开放的经济环境下，以国际产业的调整转移为标志的全球化分工进一步深化，从而使得生产和贸易在全球范围内展开。国际产业调整与转移涉及的区域依次为美国日本东亚新兴经济体东盟和中国等，转移产业按劳动密集型一资本密集型一技术密集型一知识密集型依次进行。如图明确反映了各国代工企业的开展脉络。

20世纪80年代初，为了抑制第二次石油危机带来的高通货膨胀率，美联储采取了紧缩的货币，美元汇率大幅上涨，这使得贸易逆差迅速扩大，再加上财政赤字剧增，美国工业逐步疲软。80年代后期到90年代，兴旺国家积极进入生物工程、电子信息技术、光纤通信、新材料等知识密集型产业，并利用高新技术改造相关产业，促进了产业结构的深化。兴旺国家向东亚新兴工业国大规模转移局部附加值相对较低的技术密集型产业，而新兴工业国向东盟和中国等开展中国家大量转移传统劳动密集型产业、附加值较低的局部资本密集型产业。富士康正是在这个时候落地生根于中国，利用中国廉价劳动力承接了电子产品的劳动密集型代工业务。

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主要国家代工企业开展脉络图

2.3富士康SWOT分析

1优势分析〔Strength〕：由于公司目前的内外部环境和行业竞争优势，富士康拥有其他企业羡慕的客户资源，如苹果，惠普等。富士康具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局，各项园区设施建设及配套都较为完善，为其生产运作提供了强有力的前提条件。能及时交货给客户良好的客户关系为其提供了大量的订单，在内迁过程中，对每一省市都是极大的诱惑，其往往能比别的客户得到更多的优惠条件，产品研发能力强且全面，从机构件到再到液晶面板的生产和研发，富士康都有很好的研发能力，技术领先。

再者是基于生管系统、品管系统、工管系统三大流程的内部管理模式，保证客户所需产品品质。加之当前已有且应用成熟的各套IT系统，在公益事业推广、绿色经营等品牌塑造措施，以及其深入人心的企业文化理念，都为其市场竞争和开展壮大提供了有效的内部环境资源优势。

2劣势分析〔Weakness〕：富士康公司内部环境资源存在如下不利因素：如其外乡差异化的用人，高效信息管理的缺失。过于严苟、缺乏柔性的企业工作文化理念。人力本钱过高，对外贸订单的过渡依赖，此外，调薪后员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了本钱的同时也削弱了企业的机动性。在自有品牌领域，对于市场调查，渠道建设方面人才缺乏，组织不完善。

3时机分析〔Opportunity〕：国内持续的经济增长为公司开展提供了原动力，内地市场需求巨大，公司在从OEM向ODM转型的过程中，在研发上的投入，为获取客订单提供了强大的工程根底，为客户加快新产品开发提供保证，有利于获取更多的客户订单，也为公司自有品牌打下了强大的工程根底。

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4威胁分析〔Threat〕：富士康的生存之道是本钱竞争，随着中国经济的开展今天沿海的转型升级也就是十年后中西部地的不二选择，生产资料本钱的持续上升威胁着公司的持续健康开展。金融危机的爆发使出口贸易订单下滑。

5 SO战略分析：在国内经济快速开展，支持的大环境下，在巨大内需市场和电商开展的根底上，结合富士康在行业领先、关系、高综合竞争力等方面的企业优势，可以采用开展型战略。如加快产品研发，提高市场占有率，降低产品本钱，提升公司品牌形象，提升销售渠道等。

6 WO战略分析：在外部环境利好的经济形势下，当企业面临人民币升值压力，组织架构庞大、沟通本钱高，人力本钱上升，自有品牌缺失等劣势时，宜采用稳定型开展战略，即先求生存稳定，再求开展。此时可采取合并不必要的事业群、处以提高沟通效率，稳定代工业务，保证代工业务的毛利，不盲目扩张，国内采购尽量美元结算，内迁降低本钱，加快自由品牌的建设等做法。

7 ST战略分析：尽管企业具有一定的自身优势，但在外部环境不利好的情况下，存在出口下滑，人民币单方面被动升值，国内人力、土地、生产资料价格持续上涨，潜在竞争愈发剧烈等各项挑战。此时应采用“稳定紧缩〞的复合型战略，合理放缓企业扩张力度以适应外部大环境的回落，同时又不失自身优势的充分发挥。具体可了解客户订单的分布状况以确定企业报价策略，关注潜在竞争对手生产运营状况等。

8 WT战略分析：在出口下滑，人民市升值，要素价格上涨等不利大环境下，而企业又面临组织架构庞大、沟通本钱高，人力本钱上升，自有品牌缺失等劣势时，企业应有针对性地压缩生产活动，开展精细化本钱管控，提升管理和工作效率，有效采取紧缩型战略以平稳过渡。针对代工业务当前的环境，尽量逐步走自有品牌的道路。

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富士康SWOT分析表

1. 2. 3. 4. 优势S 劣势W 拥有优质客户资源。 1. 外乡差异化的用人，内迁过程中，给予优高效信息管理的缺失。过惠条件多。 于严苟、缺乏柔性的企业产品研发能力强且全面。 工作文化理念。 具有较优越的全球硬件2. 人力本钱过高，对外贸订布局及中华区硬件资源单的过渡依赖。 布局，各项园区设施建设3. 调薪后员工工资的增加及配套都较为完善。 和员工工作时间的限定内部管理模式优越保证给企业增加了本钱的同了客户所需产品品质。 时也削弱了企业的机动性。 4. 在自有品牌领域，对于市场调查，渠道建设方面人才缺乏，组织不完善。 WO战略 在外部环境利好的经济形势下，当企业面临人民币升值压力，组织架构庞大、沟通本钱高，人力本钱上升，自有品牌缺失等劣势时，宜采用稳定型开展战略，即先求生存稳定，再求开展。此时可采取合并不必要的事业群、处以提高沟通效率，稳定代工业务，保证代工业务的毛利，不盲目扩张，国内采购尽量美元结算，内迁降低本钱，加快自由品牌的建设等做法。 内部环境 外部环境 5. 时机O 1. 内地市场需求巨大。 2. 国内持续的经济增长现状。 3. 在研发上的投入，为获取客订单提供了强大的工程根底，为客户加快新产品开发提供保证，有利于获取更多的客户订单，也为公司自有品牌打下了强大的工程根底。 SO战略 在国内经济快速开展，支持的大环境下，在巨大内需市场和电商开展的根底上，结合富士康在行业领先、关系、高综合竞争力等方面的企业优势，可以采用开展型战略。如加快产品研发，提高市场占有率，降低产品本钱，提升公司品牌形象，提升销售渠道等。 威胁T 1. 随着中国经济的开展，今天沿海的转型升级也就是十年后中西部地的不二选择。 2. 生产资料本钱的持续上升威胁着公司的持续健康开展。 3. 金融危机的爆发使出口贸易订单下滑。 ST战略 尽管企业具有一定的自身优势，但在外部环境不利好的情况下，存在出口下滑，人民币单方面被动升值，国内人力、土地、生产资料价格持续上涨，潜在竞争愈发剧烈等各项挑战。此时应采用“稳定紧缩〞的复合型战略，合理放缓企业扩张力度以适应外部大环境的回落，同时又不失自身优势的充分发挥。具体可了解客户订单的分布状况以确定企业报价策略，关注潜在竞争对手生产运营状况等。 WT战略 在出口下滑，人民市升值，要素价格上涨等不利大环境下，而企业又面临组织架构庞大、沟通本钱高，人力本钱上升，自有品牌缺失等劣势时，企业应有针对性地压缩生产活动，开展精细化本钱管控，提升管理和工作效率，有效采取紧缩型战略以平稳过渡。针对代工业务当前的环境，尽量逐步走自有品牌的道路。

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富士康的开展战略

选择企业开展战略，不单是企业开展的需要，更要结合当时的经济政治环境，使企业所做的战略选择能够顺利实施。企业开展战略的有效实施，对于企业不断的幵拓自身的开展市场具有重要的作用。

一是要所选战略要务实。企业所做的战略选择，要求按时作出相关的成果分析，在高层主管的主导或授权主管的主导下，与各部门协调沟通，主管单位要有详细的方案来保证战略的实施。

二是要确保所选战略的大方向正确。在对公司的内外部环境作出客观、科学的分析后，结合公司的核心竞争力，根据国家的相关来制定企业的战略，确保企业的战略规划和国家保持一致，符合行业开展的需求和国家宏观经济。

三是选择战略要考虑未来的长远开展变化。这要求看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。

富士康在中国的改革开放中抓住了国际分工的时机，创造了一个代工帝国的神话，也是“中国制造〞的代表。富士康有两个过去的“黄金十年〞，面对经济危机，外需疲软，中国内地资产价格的持续上升，如何实施战略转型，如何从全球经济危机的影响之中走出来，都与开展战略的制定息息相关，也是摆在管理层的重要课题。通过上述对公司内外部环境的分析，富士康从以下几方面拟定开展战略。公司的整体战略为开展自有品牌和深耕制造业。 自有品牌战略：公司目前所处的外部环境对于代工企业是处于劣势，订单减少、劳动力本钱上升、潜在竞争对手的进入都在不断吞唾企业的利润；从行业来看， 、平板等是行业的时机，通过内部环境的分析，企业经过几十年的代工业务的开展和积累，已经在模具开发，主板研发、显示屏的研发、生产领域都有较好资源，在行业中处于领先水平，根据对企业目前所处的环境分析和分析，在公司战略上采取策略，开展自有品牌。对于代工企业而言，就是如何摆脱对品牌代工的单一依赖，就是开展自有品牌，难度非常之大，但是是一种最为彻底的转型。即原来是在全球生产供给链中担当供给商的角色转变为品牌商，与原有的品牌厂商同台竞争，这存在几方面的风险，一是原有的品牌厂商把代工订单撤走，因为谁也不愿意

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看到自己的合作伙伴变成竞争对手，另外一方面，自己转型不成功，失去在整个行业的时机。成功大案例可以看到在东莞的一些原来的服装和家具行业代工企业，已从原来的单一代工开展成为自有品牌企业，以台升为代表。另外一种是通过收购品牌企业来开展。以富士康公司目前的生产制造能力相信这种转型是他们的必经之路。从目前公司的战略来看，公司管理层已经把开展自有品牌提升到了一个前所未有的高度。这个转变在提升我国企业国际分工体系中的地位同时增强我国企业的国际竞争力。自有品牌对于整个利润链的掌控是不言而喻的。表1是富士康与各品牌厂商的各项指标比照：

2021年富士康与各品牌商数据比照

通过以上比照我们不难看出，自有品牌无论是利润率还是人均利润，都远在富士康之上。排除苹果这种全球领先的优秀企业不说，就连华为的利润率也是鸿海的三倍。从目前公司的布局来看，自有品牌是一个不二的选择。这也符合我们对于战略的要求即全局性，长远性。公司在自有品牌的布局，包括在液晶面板的布局都已根本成型，可以说富士康自有品牌的成型只是时间问题，加上他在模具制造业的优势地位，在 ，平板，电视等自有品牌领域占一席之地是有很大时机。从目前来看，公司应把自有品牌的建设放在了首要位置，提到了全体管理人员的面前，提到了一个与公司是否能持续健康开展的生死攸关的战略高度。开展自有品牌是公司整体战略规划的重中之重，是公司能否持续开展的关键。

2.44深耕制造业：根据分析，公司在代工领域的优势非常明显，而目前所有代工企业所处的国际、国内和行业环境几乎完全一样，都面临着劳动力本钱上升等不利因素，对于代工企业而言，国内稳定的政治环境为企业开展提供了良好的开展环境，对于代工业务，我们采取策略，加强公司在制造领域的优势地位，加快对于电子产品需求趋势的调查与研发，与客户在同一起跑线上。 5其他开展战略：

1.渠道开发，内销战略：富士康在开展自有品牌这一战略时，如何把产品销售出去，是摆在

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管理层的重要课题。因为原来的代工行业是没有销售渠道这一段，所以学习品牌厂商的渠道策略，建设自有渠道。富士康所处的优势是华人圈，全世界有二十几万华人，如果富士康能够制造出有一定影响力的产品，加之在全球的影响，占有一席之地不难。高端产品方面，有欧美市场的需求，中低端有东南亚市场，这些地方，华人都比拟集中。内销方面，中国内地，加上港、澳、台地区，这一区域的经济总量，相当可观。特别是中国内地，是一个消费水平飞速开展的时期。通过改革幵放几十年的开展，人民富有，也有一定的消费能力，特别是、后，追求时尚，其消费观念比其父辈有了很大改变，储蓄己不再是他们首选，另外一方面，人们的消费观也随着中国内地社会保障制度的完善也会有较大改变。这对公司的自有品牌战略都是一个好的环境。而港、澳、台地区，是一个成熟的市场环境，消费能力也较强，对企业有一定的认可。这也是我们在讨论企业战略时所提到的企业环境，也是一个趋势，大势所趋。在这一大环境下，富士康开展自有品牌，加强渠道建设提升在行业的竞争优势，是企业在对生存环境的调査后的企业战略确定。

2. 云电商经营战略：电子商务是这个时代的趋势，谁失去这一领域，谁就会在渠道经营失去他的竞争优势，要做的不是单一的自有品牌通过云电商来销售产品，而是依托丰富的生产，管理经验，由工厂制造向技术研发，电子商务领域转型，通过制造产品向客户卖技术，卖知识〔产品专业知识〕，卖效劳，因为这是将来知识经济的特色“。市场的需求是推动科技开展的潜在动力，我们要贴近市场需求开展自身核心技术。不同的事业群依据自身的特点，打造网络销售平台，接受社会个性化的需求，为客户提供全方位的设计，制造效劳，建立一个全新的制造业电子商务销售模式。这也是公司对自身比拟优势的充分认识，代工模式的有力转变和升级。

3.组织整合优化战略：富士康目前的主要客户是国际领先的几大巨头，他们分别在 ，电脑，平板领域领先整个行业，特别是客户的产品，无论是制造工艺，还是用户体验，都是其他竞争对手追赶的目标，而作为的代工企业，其投入在与客户合作开发，生产工艺的研宄，都是以产品差异来分工，各产品之间单独开展产品研究和市场需求跟踪，富士康应通过部门整合来优化市场的需求跟踪。另外，对于供给链团队的优化，不是各自为政，而必需组成一个联合采购的平台来优化企业的采购流程、交易条件和交货速度，以满足客户的需求，提高客户在市场的反响速度，提升客户品牌形象，提局市场占有率°对于自有品牌这一领域，希 望在组织上有新增加一个事业群，在这个群里有原来代工业务所没有的市场幵发中心，负责跟踪业界的最新消息和产品开展趋势，提交给研发中心对产品进行开发，而不是现在各事业

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群内来开发自有品牌产品。变更后组织架构如下图：

：富士康通过并购战略可以快速实现增加在相应市场的市场影响力、克服进入壁垒、降低新产品开发本钱和加快进入市场速度、增加多元化和学习、开展新能力的目标。

5.国际化战略：全球化趋势使得那些只有外乡公司才能获得竞争成功的行业和消费者市场的数量逐渐减少，过去那种相对稳定和可以预测的市场环境已经不复存在。取而代之的是以全球化为导向的行业。富士康是最早实施国际化战略的企业，在将来的很长一段时间里仍需进一步落实国际化战略。

富士康开展战略的实施与控制措施

结合前面的的公司外部政治环境和内部环境资源的分析，以及富士康的开展战略，深耕制造业作为其主营业务，自由品牌持续跟进，逐步完善。 2.51主营业务的战略实施与控制

：富士康目前的外部经济环境，代工业务是主营业务，通过以上的分析，我们得出结论其核心竞争力是其交货速度，三地设计、全球交货的运营模式，在这一战略上，富士康持续完善其代工厂在全球的布局，以目前的布局，其在欧亚以及美洲地区己经完成其战略选择，但在东南亚，特别是在俄罗斯远东地区的布局，还是一片空白，在这一区域，富士康利用目前经济不景气的条件，兼并、收购其他品牌厂商在这一区域现有的厂房设备等，降低前期投入本钱，完成布局，一方面，这有利于躲避当地的关务、税务风险，为全球快速交货这一核

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心竞争力再添新军；另一方面，通过完善在这些欠兴旺地区的战略布局，可以为公司的长远开展打下根底。

2.提升研发能力：完善其工程研发能力，可以发挥其整合能力这一优势，公司各事业群是以客户为根底来设立的，但好多客户在电子段都是相通的，属于同质型的客户，比方惠普、戴尔、宏碁等他们都是个人电脑行业竞争，其产品的开发路径根本上是跟随几大芯片厂商的发布图，原来几个事业群都有其自己的，可以把这二个群的整合在一起，可以到达资源共享目的，另外组织架构上把重叠的局部分流，以降低管理本钱，为减少客户在知识产权上的忧虑，可以把不同客户的分组，可以进行在产品，电子线路开发等的经验交流，但不能涉及到客户的具体产品，通过同质客户的整合，可以降低产品研发本钱，同时分享更好的产品开发经验。向客户提供更好的产品开发效劳。为保证这以措施的实施，可以先把领导班子合并，对于后续新单位的成立，必须通过检讨看是否有重复或成立的必要。通过研发团队的整合，特别是在目前流行的 ，平板领域紧跟市场流行方向和业务开展趋势。

3.整合售后模式：改变现有的售后效劳模式，制定这一措施的目的，仍然是为了提升其在代工领域的核心竞争力，提高售后效劳的质量和客户满意度。我们在这讨论的售后效劳是指品牌客户与代工企业之间的售后效劳，不是终端客户与品牌厂商之间的售后效劳。现有模式是每一产品都有自己的售后效劳单位，小而全，组织架构庞大，但业务量小，本钱高昂，客户往往有怨言，每次的，售后效劳的单位都成为被批评的对象，改变这一现象，需要制定以下措施：高层领导予以支持，售后效劳单位要不以赢利为目的，在平时对其进行本钱考核，保证每一产品的投入能到达收支平衡就好，在产品本钱上先降下来，对于售后效劳的报价，主动公开给客户看，让客户知道我们的本钱；保证有合理的利润即可，售后效劳是主营业务的附属产品，是一种重要的附加价值，这种附加价值不是以赢利为目的，而是以提高客户满意度为目的。通过提高客户满意度，为主营业务获取更多的订单奉献该组织的价值度。另外，就是组织的整合，小而全的组织既浪费客户本钱，也没有好的效劳质量，对于同质客户的产品，售后效劳单位整合在一起，优化组织架构，减少本钱，提升售后效劳水平。在传统代工行业这个领域，通过这三方面的措施来完善其核心竞争力上全球快速交货，工程效劳与研发以及产品售后效劳方面的能力，以到达战略实施的目的。

1. 主抓市场需求：在自由品牌的战略实施上，富士康还有很长的路要走，在前面的论述中

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我们看到，富士康目前在代工领域，仅仅做的是模式，而且也于电子端，对于追求新潮、时尚的消费型电子产品， 、平板电脑，其外观设计和软件设计可以说决定了产品成败，在微笑曲线的左边，富士康要加强其在产品和软件应用上的开发和研究，而这个领域，产品外观和软件用户体验，需要市场调研，所以目前最要紧的是成立市场部门，追踪消费型电子产品的市场开展方向和用户反响，为了到达快速反响的目的，此部门的主管级别要高一些，可以直接向总经理一级的主管直接汇报情况。即市场调研，市场需求，产品定位，产品研发的模式来确定产品，市场需要什么，我们才研发生产。在这里，快速反响是品牌企业赖以生存的根底，如果组织过于庞大，对于市场需求反响缓慢，我们就会消失在时机面前。我们不用疑心富士康的生产能力，其代工能力足以证明。所以自由品牌这一战略，在生产环节不再赘述。

2.拓展渠道建设:渠道建设也是富士康的弱项，因其代工行业的特点，他不用面对终端客户，选定以 为突破口，放下身段，与电信、联通或者移动谈判，取得局部区域的销售代理权，建设重点区域的门店，采取合作的模式，逐步翻开自由品牌在内地的知名度；海外市场，可以通过购置移动运营牌照的模式来翻开市场，自由品牌渠道建设是一个漫长的过程，不要急于近期内给公司提供赢利，而是要用目前代工行业的利润来补贴自由品牌，让其无后顾之忧。中国内地市场是一个增长的市场，目前通过并购的方式来扩张本钱太高，要利用目前公司现有的赛博卖场来提高其自有品牌的影响力，赛博卖场除了做房东之外，其利润也需要拿出来一局部为自有品牌提升市场影响力。渠道建设方面离不开电商，富士康虽说有飞虎乐购这一平台，但其局限性是显而易见的，以上的营业额都是公司员工奉献的，而且随着市场透明度的提高，其营业额趋于下降趋势。在电商领域，要利用现有平台，加强其采购优势，降低采购本钱。利用目前富士康在全国布局这一特点，设立知己的物流配送中心，加快物流产业的建设，通过价格和效劳来提高其与一流电商的竞争能力。

3.打造一流品牌：品牌建设，富士康的自由品牌，不一定要有富或者康这类的字眼，因为最近几年，富士康的负面消息不断，从跳楼事件，到产品退货，通过媒体报道后，放大了事件的影响，富士康的企业形象受到一定的影响，可以注册新的品牌，同过别的载体，比方前面有谈到的和移动运营商合作，通过他们来提升品牌的知名度。另外就是完善人才外乡化，这是无形的广告，如果员工归宿感强烈，他们都来自全国各地，他们的正面宣传和言传身教比其他任何的媒体工具都有效果。

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3其它开展战略实施与控制

1.和形成关系网〔采取措施躲避实施国际化战略中潜在风险〕

贸易与制造在全球的转移来自于企业对利润的无限追逐，富士康将此商业本质在供给链中表现得更加淋漓尽致。富士康每进入一个市场，都会在执行国际化战略过程中采取一系列措施躲避进入国存在的政治风险和经济风险。例如富士康在中国形成了关系网，不仅雄踞全国第一的用工量，而且通过巨额的税务使其与地方构成牢固的利益联盟体。通过这层关系，富士康不仅成为各省市争抢的投资对象，而且收获了各种待遇。

2.超级产融结合整合供给链缔造优势

富士康在把握中国转型背景大历史机遇下依托其强势的供给链，实现了70%的增长神话，在向万亿级的超大型集团挺进，这跟他的供给链超级产融结合是密切不可分的，也是其运作的特色之一。富士康产业王国的“工业+地产+商贸物流+电子商务〞组合已经初具雏形。一旦能够按照设想将这一体系成功建立起来，那么富士康就具有了问鼎超级公司的资本。

3.塑造工业银行

富士康基于供给链资源整合的未来开展需要相应产业金融体系支撑。特别是其打造未来核心竞争力的3C渠道事业更需要消费金融的支持。依托超级产融结合全面释放富士康在供给链上的优势与资源特征为其产业王国开展提供新的增长点，构筑系统的利润统一体，全面整合与集成供给链各层级乃至产业链各层级利润。

富士康在集团内部进行订单调度，不停地把订单撬到某一个他要包装业绩的子公司里去，使得这个子公司业绩很好看，令他去上市或获得融资，富士康利用这种订单银行，工业银行的手法，来回撬这5000多亿的订单，促使他下面出现了30多家富有的子公司。这一举措使得集团内部现金流、各类资源充足，有效躲避了各类因现金流短缺而存在的潜在风险。

4.赤字接单，黑字出单〔实施本钱领先战略〕

富士康号称“赤字接单 黑字出货〞，即以低于竞争对手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩和节省本钱，仍以竞争性价格将货交给客户。报表出来，别人认为没有利润的，在富士康能做出盈利，还不是小数目。

同时，在国际客户的代工订单招标中，能够满足国际客户品质要求的外包厂商也就只

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有包括富士康在内的数家，为确保订单的规模与数量富士康不乏“赤字接单〞，维持工业银行的高效运转，以规模与体量提升自己竞争力，掠夺其他企业生存空间，最大化聚集生产资源以反哺企业成长。 5.借助一切条件实现本钱优势

以在投资为例，改革开放初期国内在本钱和上的比拟优势，直接降低其产品的制造本钱。很多地方的为了积极招商，除了为厂商整地铺路，还把“二免三减半〞的优惠放宽为“五免五减半〞，即前五年免税，后五年只交一半税。

如果十年之后还继续投资，可以继续享受“减半〞优惠。这在恐怕是很难想象的。低本钱比拟优势，是中国经济保持30年高速增长的重要原因，也是中国外贸长期保持高速增长和顺差格局的关键因素。富士康无疑是其中的受益者。 6.精准的企业开展策略

鸿海在郭台铭的带着下，在几个历史关键期，都做出了正确的选择，有着精准的企业开展战略。例如郭台铭早就预料到， 代工厂的毛利率只会像个人电脑业一样，不断下滑到只剩5%。因此，郭台铭心中打了如意算盘是一支 100美元，如果只拿到其中20美元的订单，从中赚到10美元，是不是比拿到80美元的组装订单，只赚5美元要好多了呢？这就是富士康成功的关键。今天的富士康不仅仅只有简单的组装业务，更有收益更高的研发业务，它在高科技领域已经早已开始布局，如“机器人方案〞，“眼球方案〞等等。 7.所需材料、零件、软件都通过垂直整合内制

富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯〞以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。

富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。

8.交货速度快 有整套短期交货的供给链管理

关于速度这一点，富士康从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于给予富士康报关上的方便，因此，富士康目前是中国出口额最高的企业。

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9.郭台铭独特的领导力

郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，那么是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。

本钱优先竞争战略〔本钱领先战略〕

1有效压低管销费用

在富士康集团，节省是一种文化，一种心态，一种习惯，是一种自觉的行动。富士康集团的管销费用仅占营业额4%，比日系企业的20%平均值低许多。因为富士康集团以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康集团压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥“魔鬼都在细节里〞的精神。富士康集团里，本钱控制是根本功，本钱是干部考核的绩效指标；宿舍管理推行义工制度；要求员工爬楼梯别搭电梯；“仓库是企业的坟墓〞；没有豪华办公楼；不买汽车，富士康集团通过种种内部与本钱控制，竭尽所能压缩企业运营本钱，以提高利润。 2.62降低本钱的根底

全球布局分工中，在中国富士康集团制造基地遍布华南、华东、华北、华中地区。富士康集团因地制宜投资，除了当初从人工本钱低考虑外，待到其有了一定规模化后，走到哪里就会在哪里就近形成供给链，上下游供给商就走哪。富士康集团早期成立的深圳龙华、江苏昆山工业园区，当深圳人力本钱增高，富士康集团又移师到人力本钱更低的河南，山东，武汉；为了原料的需要，就近就有相应的生产基地，例如山西的能源和原材料充足，富士康集团就在山西就近设立了能源产品制制作基地。而研发机构需要大量的高级人才，富士康集团就有人才集中地大学研究所多的地方设立研发中心，北京、上海等地就设立了相应的研发基地。

3自产零部件

高级模具技术实现“廉价〞效劳的零部件生产本钱。使用模具生产的机箱和接头等结构零部件不仅价格高，而且与电路板等纯粹的电子元器件比起來降价也慢一些，而且供货商数量也有限。如能大规模自主生产，就能提高本钱竞争力。比方，镁合金机壳专业厂商的营业

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利润率高达40%左右。而可自主生产的那么可将这局部利润用作降低报价的资本。山西省太原工厂利用废旧镁合金生产AZ91d合金淀的回收设备已经投入使用。这种从材料到最终加工的一条龙生产，使该公司在电子产品镁合金机壳市场上的销售额居于业界首位。 为了降低公司自身的库存风险，富士康集团对需内部釆购和自主生产的零部件具有极强的蹄选能力。

低价采购零部件。富士康集团现在控制了零部件选择权，建立采购，集中报价增强谈判能力，建立QBR制度，如下图，接受以季度为根底的降价条款。

分散釆购，保持灵活性。富士康集团釆用上网竞争报价，价低者得的运作模式，避开了各式各样的釆购弊端，也获得了实实在在的低价。对于象INTEL、IBM、ADI等不接受以上条款的厂商，转移风险，由客户管理。

富士康集团的报价流程和制度

4不承当库存风险

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富士康集团的VMI管理流程

富士康集团外部采购的零部件，采取的是VMI管理方式，参照图示，即由零部件厂商自己承当管理库存的责任。零部件厂商的销售发生于富士康集团从自己的零部件仓库中提货之时。也就是说从财务上讲，富士康集团的零部件库存一直为零。对于零部件厂商而言这种交易条件是极为不利的。尤其是富士康集团，利用能够在自己的工厂里进行报关的，对从海外交货的零部件厂商也同样采用了VMI。对已运到富士康集团仓库的零部件如不再被需要，海外厂商就须跨越国境将其取回。

三、富士康转型升级战略

富士康转型升级自身条件分析

1转型升级动力〔原因〕 1.理论驱动：微笑曲线理论

1992年宏基集团创始人施振荣先生提出了著名的“微笑曲线〞理论。这个理论认为，在整个商品流通过程中，利润丰厚的研发和营销，附加值也比拟高，而加工制造环节那么附加值最低，三者按照技术、生产和营销的附加值上下来划出一条曲线，很像人笑时嘴的形状，因此称为“微笑曲线〞。

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“微笑曲线〞形象地反映出价值链的两端收益最高。相反，中间制造环节被挤到价值链的底端。大量数据验证了“微笑曲线〞的正确性。在整个全球产业链中，技术和营销等所得的利润占整个产品利润的90%-95%，相比而言，只有5%-10%属于生产制造所得。因而富士康积极谋求转型升级也就不难理解了。 2.环境影响

由之前环境分析不难看出，富士康作为代工企业的一分子，也逃不过恶化的大环境的影响。全球经济疲软导致的海外订单数量骤降，中国人口红利消失导致的本钱大幅上涨等因素使得富士康在年前后就开始谋求转型来保证竞争优势，提高利润率，试图摆脱困境。 2富士康所具备的技术条件

富士康在美、欧、亚三大洲已经建立了非常健全的研发网络、创新机制和知识产权管理平台，经过多年探索和开展，截至年底，集团全球专利申请己累计134300件〔申请件〕，核准量到达件69800〔核准件〕。2005--2021年连续年名列地区专利申请总量及创造专利申请量前5强；2003--2021年连续12年获地区专利申请及核准量双料冠军；2006--2021年连续9年在美国专利核准量排行榜位居华人企业榜首，同时连续9年被国际领先的技术分析机构评定为领域第一名。

除了在精密模具、机电整合模组和关键零组件方面有较大的优势外，富士康还积极推动整合平面显示、精密光学、热声磁等跨产业科技领域。鸿海集团清华纳米研究中心在碳纳米

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管可控生长和应用研究领域取得了开创性成果。作为国际实验室认可的合作组织，鸿海集团华南及华东检测所涉及的材料实验、研发设计验证、产品检测等方面均处于世界领先水平。富士康自主开发的工业机器人更是享誉全球。富士康还积极打造“节能、减排、绿化、循环〞绿色企业，自主研发节能灯、节能错材和智能全热交换机等绿色产品。这些都为富士康自创品牌供了技术上的可行性。

3富士康追求线上转型的原因

(1)低迷的业绩表现是富士康决意转型的重大原因。相关数据显示，2021年，富士康集团亏损3.1亿美元；2021年虽然扭亏，但收益下降4.6%至49.9亿美元；2021年上半年，营业额22.83亿美元，但同比下跌7.8%，这已经是富士康连续四年出现下滑。而单一的代工业务是富士康业绩持续低迷的主要原因。

(2) 2021 年，郭台铭勾画了富士康“八屏一网一云〞的蓝图，这一蓝图淡化了技术、硬件、产品及行业，而是将业务包装成生活诉求，包括工作、教育、娱乐、家庭、平安、健康、电商、环保汽车等科技生活。郭台铭也表示，“往日的硬件品牌战，将转变为生态系〞，这或许是他看到苹果、小米这类生态型客户的新认知。从这一蓝图来看，富士康的转型策略是想从单一的代工企业向生态系统型科技企业转变。其中，电商是这一蓝图的关键局部，也是富士康摆脱代工桎梏，拥抱互联网的一个起点。

(3)这个时代，是互联网的时代，电子商务作为这个时代的潮流趋势，谁在电子商务领域占据有利地位，便比竞争对手多出了一个有利的渠道优势，有利于自身生态体系建设，因而线上转型对富士康来说是一个迫在眉睫的问题。

(4)如果一旦在线上实现成功的转型，有利于打破富士康目前的困境，能让富士康对未来商业热点有更灵敏的嗅觉，从而把握住新的经济增长点。

3.2 富士康的转型经历

富士康欲向产业链下游移动，试图与其强大的制造优势结合起来，通过战略并购策略进行垂直整合，通过学习新技术，为创造自有品牌打下根底。

2002年初，富士康推出自行研发设计的低端品牌“富本〞〔电脑主机板Hoxtek〕并推向市场，初涉自主品牌之路。2004年，为了增加产品附加值，富士康再次推出自主主板品牌“Foxconn〞，出货量从2005年的600万片到达了2007年的1000万片。但个人电脑市场受

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到1008年全球经济危机的影响，再加上笔记本电脑的普及及同行的剧烈竞争，台式机主板行业均销售惨淡，只有具有较高知名度的技嘉、华硕还能维持本钱。走低端品牌线路的富士康在市场萎缩的情况下只好逐渐减少对主板业务的投入，最终退出主板市场。富士康通过这两次初涉自主品牌的经历，积累了珍贵的品牌经营和渠道开拓经验。

2003年11月，富士康通过宏达子公司国电公司的收购整合，从这家公司获得了路由器、调制解调器和网络设备等产品的核心研发技术，为富士康涉足无线通信市场的奠定了根底。在产品结构上，富士康向液晶面板发起冲锋，努力成为上游关键原材料供给商。富士康的群创光电在2021年11月以53亿美元的收购奇美电子，奇美群创在产能上成为地区最大的液晶面板制造商，全球排名第三；2021年6月，富士康根据欧盟委员会的批准，正式收购索尼位于斯洛伐克和墨西哥的两家液晶电视生产厂家。富士康还努力与长虹的液晶工程合作，以到达郭台铭在2021年演讲中所提到的“三屏一云〞〔电脑屏 屏电视屏云计算产业〕。

2021年试水电商行业，建立“四路一网〞模式。2021年宣布第一次转型电商以失败告终。

2021年提出机器人方案，通过投入工业机器人进行生产制造降低组装本钱，进一步增加盈利能力，2021年4月首批4万个工业机器人投入生产，这一举动备受外界关注。

同年，富士康提出“眼球方案，2021年，郭台铭深耕十年的纳米 触摸屏将量产，这将极大降低智能 触摸屏的采购本钱，让富士康从制造巨头向“微笑曲线〞高利润两端——品牌和渠道——延伸的战略取得里程碑式进展；同时，受益于夏普巨亏带来的股权转让，富士康高端面板亦将从夏普获得核心技术支撑。

2021年1月28日，富士康自主品牌“睿侠〞60英寸液晶电视以99元的价格正式登陆市场，通过天猫商城正式发布。这款液晶电视采用夏普原装进口10代线液晶面板，但价格比国内品牌的55英寸产品都廉价，走的是低价亲民路线。这一次，自家液晶电视的出台被众人视作是富士康拓展消费品市场的“试水〞，也是向其他互联网领域的潜在合作伙伴发出的“求合〞信号。

2021年3月，乐视电视发布，富士康提供了包括乐视超级电视、互联网机顶盒产品生产以及全套的解决方案。其研发实力确实给了人们一个很大的惊喜。

乐视致新进行增资，占有乐视致新20%的股权。乐视致新作为乐视网的控股子公司，经营乐视全线业务，包括乐视机顶盒、乐视等产品的研发及销售等业务。富士康对于一家

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互联网企业的投资，暗示了他对下一波开展浪潮的判断。

2021年6月18日，在天猫商城的 节中，一款名为“富可视〞〔Infocus〕的品牌大放异彩，其 、平板和电视销量到达10.8万台，其中两款 销量占据了整个天猫当天 销量的10%。而这个“富可视〞就是由富士康研发制造的，是其自有品牌。“富可视〞原本是美国一家投影机品牌，2021年它联手富士康推出第一款40英寸显示器，宣告正式进入消费市场。随后富士康和“富可视〞成立合资公司，“富可视〞团队加速推进互联网业务。为了打响这场战役，富士20康高薪挖来了联想集团大半个电商团队，甚至有多年 行销经验的前索尼爱立信总经理叶顺发加盟。这一切的努力与“618 节〞上漂亮的销售数据证明了富士康正在通过代工制造〔OEM〕—代工设计〔ODM〕--自主品牌〔OBM〕--国际品牌〔IBM〕路径转型升级。丰厚的科技成果积累使富士康从产业链底端的代工逐步向高端的技术研发延伸，即由“代工的富士康〞逐步转向“科技的富士康〞。

2021年8月12日，鸿海集团和夏普同时宣布，已经通过了中国商务部的反垄断审查。当天鸿海向夏普出资3888亿日元〔约合38亿美元〕获得其66%股权。至此，鸿海在液晶面板上突围成功的可能性大大增加。 经典转型失败案例分析：

1 第一次转型：四路门店+一个网站

在推出四路门店+一个网站之前，富士康进行过电商试水，推出过主营3C产品的微商工程“贝壳山〞， 贝壳山主要经营 、数码类3C产品。与很多尝试微商渠道的品牌商类似，为了防止囤货压货，贝壳山采取了“零资金、零库存〞的分销方式。据贝壳山官方介绍，根据商品本钱价与市场销售价以及物流费用计算，每个商品对应的佣金也不同，大致在50元~400元之间。客户收到货后七天，分销员方可申请提取，实时到账。贝壳山试图借助“全员开店〞系统拓展分销网络，让更多个人〔尤其是内部员工〕参与到销售过程中。然而因为效果欠佳最终不了了之。

2021年，富士康的电商平台飞虎乐购上线，以3C产品为卖点企图攻下B2C电商市场，其时，郭台铭还找来微软中国区总裁杜家滨负责网站的运营。照其设想，依赖富士康做代工所积累下的品牌资源，电商平台足以用低于市场的价格甚至是出厂价拿下代工产品的网络销售权。然而，飞虎乐购整个运营模式并未如其所愿，杜家滨也在2021年底离开飞虎，继任人也没能挽回飞虎的颓势，虽然网站依然运行，但几次传出清算传言。或许是因为富士康主

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业连续四年业绩下滑，郭台铭对富士康转型十分有决心。

2021年，富士康经过多年的酝酿，推出“四路门店+一个网站〞全消费渠道体系的宏伟设想。在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城〞，以“赛博数码〞广场为主体的IT卖场，以超市为载体的“敢闯数码〞，以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾〞门店。而线上电子商务渠道，那么是“飞虎乐购〞。

2021年3月万得城电器关闭在上海的所有7家门店，因空降兵与老员工的内讧、投入过低等原因受阻，重新回到内部网购的定位。

至此，富士康第一次转型电商宣告全面失败。 2 第二次转型：富连网的困境

2021年4月份，富连网成立，2021年7月份正式上线，最初是入驻天猫平台以旗舰店形式呈现。在2021年天猫6促中，它推出自己的美国 品牌富可视，单日出货竟然进入前五，表现令人眼前一亮。

2021年9月底，富连网正式推出了域名进行试运营，从店中店扩展为综合性电商平台。这次富连网与“飞虎乐购〞的单纯B2C模式不同，它走的是京东模式，即自营+第三方平台的模式。当然这也是现在一些规模较大电商网站的通用路子，当当、苏宁易购、国美在线、1号店等几乎都从自营转向自营+第三方平台。但是，富士康作为一家传统企业进军早已是红海的电商行业被大多数人不看好，能否竞争得过各路电商巨头仍待时日见证。

2021年年终数据显示，富连网国内流量排位为3万多，比飞虎乐购还要靠后，而百度搜索富连网，均已负面信息居多，富士康也没有针对这些负面信息做出有效的公关举措。尽管有无尽商机，但富士康作为一家传统代工企业，并不具备任何电商基因，转型还有很长的路要走。

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百度搜索富连网，几乎都是负面信息

3富士康线上转型案例分析 线上转型的难点

(1) 缺乏电商基因: 虽然富士康效劳着苹果、小米等国际生态巨头公司，但骨子里是一家纯制造企业，一直存在着重工轻商的思想。所谓的“工厂思维〞指的是，看重本钱和利润，主要竞争手段是价格，这容易让企业注重短期收益，而无视长远利益。而面向市场的电商平台，需要关注的是消费者需求和用户体验。以其固有的工厂思维干预电商运营，这难免走向失败。

(2) 供给渠道上并不占优势: 虽然富士康为全球代工巨头，拥有丰富的品牌和企业资源，但品牌厂商并不会因为富士康为其代工就直接给货。富士康仍需要找二三级代理商拿货，因此价格优势也就荡然无存。目前，富连网上已有苹果相关产品，虽然富士康是苹果最大的制造商，但价格相比京东、亚马逊并无优势。

(3) 国内电商竞争环境剧烈：从国内电商竞争环境来看，富士康几经周折，优势荡然无存。目前，国内电商市场已经被充分挖掘，以天猫、京东、当当、苏宁易购、国美在线等为首的巨头，已经牢牢卡位B2C电商市场；而聚美优品、唯品会、美丽说等垂直电商也已瓜分了剩余市场；而像暖岛、有货、良仓等精品电商平台已经形成了国内电商的第三梯队。富士康无论从哪个角度切入都没有优势。

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转型失败原因

(1) 缺乏电商基因：业内人士评价称，缺乏电商基因是富士康做电商最大的“弊病〞。虽然富士康早就有转型的想法，但骨子里的“工厂思维〞一直根深蒂固，看重本钱和利润而无视长远利益。而面向市场的电商平台，更需要关注的是消费者的需求。“电商逐渐形成寡头局面，3C电商山头林立竞争尤其剧烈。富士康卷土重来面临的竞争也越来越剧烈。新的运营团队能否冲破传统制造业、传统零售业的运营思维，对微店等新模式的尝试能不能带来变化，还有待市场的检验。

(2) 以代工思维做电商：富士康前期的失败，不仅仅是其不理解互联网商业的运作模式，更是传统企业在互联网冲击下的一种无奈。这并不是很多企业所能克服的。归结起来，主要是转型时刻对既得利益的不舍，其次，先发优势转变为后发劣势。传统企业的互联网化，不是一刀切，不是三板斧，而是一个复杂的系统工程。富士康的“四路门店+一个网站〞全消费渠道体系的宏伟设想之所以没有实现，关键在于富士康现有的组织体系束缚了其电商业务的开展。为此，将从企业文化、代工模式、自由品牌的角度分别论述与分析富士康前期转型失败的原因。

(3) 缺乏做电商的互联网思维：富士康的失败可以是国内传统企业做电商的一个典型思维模式，不会紧跟消费趋势。就富士康本身的制造企业属性，对于人员的主观能动性要求很少，其所推崇的就是标准化和流程化，所有的一切都必须按照这个模式来做，不求有功但求无过但却不适用于电商企业管理，失败是必然。毕竟，瞬息万变的形势要求电商企业必须能紧跟消费者的需求。富士康还用一刀切的管理模式去管理电商，失败是必然的。对专业人员的不信任在加上内部僵化的管理，“四路门店+一个网站〞全消费渠道体系的失败也就缺乏为怪。

(4) 人才选择不合理：从人才的角度来看，飞虎乐购缺乏拥有电商基因的专业人才。杜家滨是 IT风云人物，但他在微软与思科，都没真正运营过电商业务。虽然他曾经以参谋式的身份与新蛋中国关系密切，但毕竟并未实际操盘。“且新蛋中国也谈不上运营得很好。〞 杜家滨离职之后，他从其他电子商务公司引进的一些人员也相继离开，这让飞虎乐购的电商气氛更趋稀薄。先后接替杜家滨位置的蒋浩良、戴正吴均是在富士康供职多年的老人，这种局面被员工戏称为一帮只做过制造的“老头〞讨论电商。

(5) 缺乏准确的战略决策：对富士康来说，眼前还远未到需要断臂求存的地步，其代工业务依然做的是如火如荼，也许，正是因为如此，富士康看似积极的转型过程其实并没有想象的

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那么有魄力。换句话说，也许富士康对其目前的电商业务并没有一个战略上的定位，其只是将其作为一个代工业务的补充。

对于企业来说，如某项业务不能纳入集团的战略业务或者产品的范畴，其获得资源的时机将会弱化，正是基于这种原因，富士康前期所做的关于电商业务的规划也就不难看出其弱势的一面。对于目前富士康重点打造的富连网来说，如果依然对其定位不清晰，那么其失败的可能性也就会进一步的加大。

(6) 缺乏响亮的品牌：富士康本身来说，作为一个代工厂，知名度足够大，但知名度大并不代表美誉度高。因此，在电商行业，无论是富连网还是飞虎乐购，顶着富士康的大帽子，其品牌其实非常弱势。随着互联网时代的全面到来，电商企业购置流量的本钱越来越高。天猫、京东、当当、国美等巨头每年花在营销和推广的费用到达数以亿计甚至十亿计的天文数字。天猫作为纯粹的平台，几乎都是商家的钻石展位广告而不用自己花钱，但像京东2021年第2财季就花了11亿元的真金白银，导致2季度巨亏了数亿元。知名电商刷存在感的本钱都这么高，一个新入的非知名品牌可想而知。

另外，从品牌推广与营销意识来看，飞虎乐购完全不像是一家互联网公司。飞虎乐购承袭了富士康谨小慎微、闷声赚大钱的企业文化气氛。身为IT业风云人物的杜家滨，在飞虎乐购变成了电子商务领域最低调的董事长，很少在公共场所露面，也极少使用博客、微博等互联网社交工具，与刘强东、李国庆等深谙运用微博摇旗呐喊的同行相比，完全不像是互联网公司领导者。飞虎乐购的员工也几乎不与同行交流，甚少参加行业性活动，以致业界提及这家企业根本没有印象，作为一家直接面对消费者的销售企业，富士康自营品牌几乎毫无胜算。 (7) 管理模式上缺乏自上而下的支持与自下而上的配合：从管理模式上看，飞虎乐购与正常电子商务公司相差十万八千里。飞虎乐购几乎是套用富士康的工厂式管理方式，局部部门的员工上班甚至不用QQ也不能上网，甚至连 也必须使用公司制定的号码，这样的情形发生在一家电商企业，令人难以想象。

自杜家滨离去之后，飞虎乐购事实上根本陷入停摆的境地，此后不过是苟延残喘而已，从其官网许多产品长期处于无货状态，提货点大幅萎缩可见一斑。飞虎乐购因为先天的基因缺乏，从来没在电商江湖上找到过存在感。“没有推广，没有交流，没有好的用户体验，虽然对外开放，但它销售额的绝大局部应该来自内部员工，根本上还是等同于一个内部员工使用的网站。〞

富连网的开展既离不开郭台铭等决策者的支持，当然也离不开相关电商人员的配合。富

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士康虽说早就有转型的想法，然而骨子里却一直存在着重工轻商的思想。早年大张旗鼓地说要做大做强飞虎乐购，但给予的资金支持却非常有限。直接导致飞虎乐购的推广在全国性电商平台大投入面前不过是杯水车薪、捉襟见肘，根本无法实现团队的设想。如今电商市场情况战况愈加剧烈此外，对于富士康的电商业务，如何使普通员工参与其中，将其庞大的员工消费转化成网上的流量，是运营团队解决目前电商转型的首要问题。

4. 富士康线上转型失败的经验启示

传统企业,以富士康为例，总是把线上当做一个传统意义的渠道，而非真正的将线上线下融合起来，传统商对应的自然是传统的渠道思维，但做电商，针对的人群是消费者，没有用户体验，缺少效劳为王的思维。同时，富士康内部一直存在着重工轻商的思想，在转型电商过程中以其固有的工厂思维(所谓的“工厂思维〞指的是，看重本钱和利润，主要竞争手段是价格，这容易让企业注重短期收益，而无视长远利益)干预电商运营，使转型偏离应有的轨迹。多方面的因素最终使其转型失败。所以，传统企业进行线上转型的时候应该遵循“在什么领域开展就要用什么思维〞的原那么进行转型，传统思维和互联网思维其实并没有谁对谁错之分，只是在不同领域有不同的适用性而已，如果想在互联网领域，特别是想在电商领域取的突破，必要的互联网思维是少不了的。其次，招聘的人才要有专业性，不应该聘用没有任何电商经验的人才来主持电商转型，哪怕他在互联网其他领域混的再好也不行。再次，进行电商转型，需要关注消费者需求和用户体验，做电商，针对的人群是消费者，因而应从这方面入手深挖消费者需求和用户体验突破。最后，进行线上转型要给予准确的战略决策进行配合，资源方面也要协调好，内部配合要处理好，只有这样才能确保线上转型能有条不紊的进行。 具体做法：

①运用互联网思维，学会在跑动中进攻：决策层要快速决策、营销要快速前沿化、效劳要快速前置化、消费需求响应要及时化；

②拉拢人才，社群经济：着重解决客户在购置过程中的注意力经济和口碑经济；

③强化企业内部管理：给予工程管理团队充分的自主权和资源支持、统一思想，决策高层的重视

④ 不别把用户当奶牛：转变思维方式，用长期开展眼光看待现阶段用户投资。

⑤电商运营过程中要注重消费者体验，及时跟进体验效劳升级，使消费者能获得使其满意的

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体验。

⑥公司内部有方案的、合理的资源倾斜，提高内部协作效率。

5. 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战

〔一〕企业电商化面临的六大挑战

① 市场营销能力的新需求：提高客户黏度，深度理解客户行为成为必须；

② 物流配送能力的新需求：物流体系的建设与整合是电商的关键点；

③ 物流配送模式的复杂性：电子商务带来了逆向物流的挑战；

④ 适宜的多渠道策略：如何防止网络与传统渠道之间的竞争和冲突?

⑤ 线上线下的整合：如何有效整合资源及创造业务上的联动?

⑥ IT建设与运维的新需求：电子商务带来了截然不同的IT需求。

〔二〕其次是互联网经济特点对传统代工企业的挑战： ① 用户体验至上。

互联网时代是一个消灭信息不对称的时代，是一个信息透明的时代。没有互联网的时候，商家跟消费者之间的交易，以信息不对称为根底。但有了互联网，因消费者鼠标一点就可以比价，且相互之间可以方便地在网上讨论，消费者掌握的信息越来越多，变得越来越具有话语权。基于信息不对称的营销，例如大规模的广告投放等，其效果会越来越小。 ② 基于免费的商业模式。

传统经济强调“客户〔顾客〕是上帝〞。这是一种二维经济关系，即商家为付费的人提供效劳。然而，在互联网经济中，不管是付费还是不付费的人，只要用你的产品或效劳，那就是上帝。

③ 价值链创新。

互联网免费的商业模式，本质上讲是通过免费获取巨大的用户群，然后在此根底上创造新的价值链。互联网硬件虽然不挣钱，但变成互联网厂商与用户之间沟通的窗口，只要这个窗口存在，互联网厂商就能创造出新的价值链，就能通过广告、电子商务、增值效劳等方式来挣钱。最后的结果是，只会生产硬件、卖硬件的厂商，如果学不会互联网的思维，它的价值链被互联网免费掉以后，可能只能变成代工，赚取微薄的利润，而高附加值的价值链那么被提

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供互联息效劳的厂商拿走。

四、案例总结

在富士康案例的补充与分析过程中，我们将本次案例脉络大概梳理为富士康的起源与开展，通过对富士康国内外的环境分析，得出的富士康转型所需的技术条件以及自身的开展优势，结合富士康过往的技术转型经验，着重分析富士康在跨界电商领域失败的原因，并对此给出相关的建议。

作为世界五百强企业，富士康企业愿景是透过提供全球最具竞争力的“全方位本钱优势〞使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。富士康一直致力于产品的研发和生产，拥有一大批优秀的员工在为全球消费型电子生产效劳，在这一领域公司布局合理且极具竞争性，但总体的经济政治环境使企业不得不进行转型升级，以便企业持续健康开展，为此富士康雄心勃勃地进军电商市场，但却在各种因素的驱使下折戟沉沙。

我们对富士康进行简要SWOT分析。首先，富士康公司具有较优越的全球硬件布局及中华区硬件资源布局，各项园区设施建设及配套都较为完善，为其生产运作提供了强有力的前提条件。其次在人力管理方面，以人为本的留人策略，当前己有且应用成熟的各套系统，在公益事业推广、绿色经营等品牌塑造措施，以及其深入人心的企业文化理念，都为其市场竞争和开展壮大提供了有效的内部环境资源优势。但富士康内部环境资源也存在些不利因素。如其外乡差异化的用人，高效信息管理的缺失，各类负面事件对品牌资源的冲击，过于严肃、缺乏柔性的企业工作文化理念等。随着人力本钱的上升，以及周边公司不断上调的薪资，富士康的生产本钱压力日渐加大，优秀员工的辞职率有不断攀升的趋势。

在开展战略选择方面，富士康明确自身定位，分析了企业内外部经营环境，有选择性的推行相应开展战略。从近的战略来看，富士康立足于代工行业，深耕制造业，通过代工来于国际大厂商学习，到达与国际接轨的目的，其资源、内部管理、生产弹性是其优势；长远战略来看，代工毛利己经被持续上升的本钱所吞噬，今天的沿海经济开发地区的战略转型升级，也是十年后中西部地区的选择，再去寻找人力本钱的价格洼地比拟困难，为了公司持续、健康开展，自有品牌战略是富士康的长远开展战略，企业在市场、渠道销售、组织建设上设立并执行了具体的战略。然而纵观这几年富士康在战略实施与控制上采取的举措所取得的效果来看，根本都是前期收效颇丰，后期无力。无论是推出富士康自有品牌的主板、平板或 还是进军电商都是前期取得不错的成绩到了中后期却慢慢的寂静了下来，直至了杳无

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音信。只有在深耕制造业这方面取得了不错的效果，多年来一直稳占代工市场龙头老大地位，这也是富士康多年来的主要利润来源。但是，这些年来，微笑曲线理论所揭示的现象越来越明了，代工行业利润不断下潜，这就需要富士康加快速度找到相应方法在相应方面突围成功，找到新的可持续、稳定的利润来源，没有居安思危意识的企业，终究是会被时代所淘汰的。在我的感知中，或许富士康采取的企业经营战略并没有太大的方向错误，只是采取不同战略所用的思维正不正确的问题，比方在本钱领先战略上的执行就很成功，这也是促使富士康开展壮大的必要条件之一。然而在执行云电商战略的过程中使用传统思维去执行那么是必然导致失败的。没有鲜花和掌声，富士康在寂寞中前行，然而漫漫长夜后才是黎明。富士康还有很长的一段路要走。

在富士康转型电商过程中，最大的问题在于转型时刻对既得利益的不舍。在进行转型前，没有需要充分考量自己企业将要面临的财务风险，市场风险和管理风险。对未来的各种盈亏可能性、潜在风险以及付出的相关本钱做出充分的估计。其次，作为知名度极高的制造型企业转型电商领域，没有突出的高美誉度电商品牌其先发优势那么会转变为后发劣势，高知名度低美誉度电商品牌无法让消费者信任。另外在企业本身上，对转型电商缺乏正确的认知，没有准确的战略定位、合理到位的管理配合，跟不上消费趋势用传统代工思维做电商是其短板，富士康对其目前的电商业务并没有一个战略上的定位，只是将其作为一个代工业务的补充。对于企业来说，如某项业务不能纳入集团的战略业务或者产品的范畴，其获得资源的时机将会弱化，企业转型失败可以预见。

综合富士康电商转型失败的原因分析，我们认为要在电商领域取得成功最主要的是利用富士康集团本钱优先竞争战略进行自有品牌建设。富士康在开展自有品牌这一战略时，应采取渠道开发，产品内销战略。在传统代工企业中，缺乏销售渠道一环，要考虑如何把产品销售出去是管理人员当前要解决的问题，同时学习品牌厂商的渠道策略，建设自有渠道，不能仅仅局限于员工微店模式。代工企业进入电商领域要做的不是单一的自有品牌通过云电商来销售产品，而是要依托富士康丰富的生产，管理经验，由工厂制造向技术研发，电子商务领域转型，通过制造产品向客户销售技术、产品专业知识和效劳，这将是未来知识经济的特色。市场的需求是推动科技开展的潜在动力，我们要贴近市场需求开展自身核心技术。不同的事业群依据自身特点，打造网络销售平台，接受社会个性化的需求，为客户提供全方位的设计，制造效劳，建立一个全新的制造业电子商务销售模式。这也是公司对自身比拟优势的充分认识，代工模式的有力转变和升级。

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五、专有名词解释：

企业愿景：表达了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。

企业使命：是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。

企业价值观：是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的根本信念和奉行的目标。

开展战略：开展战略就是关于企业如何开展的理论体系。开展战略就是一定时期内对企业开展方向、开展速度与质量、开展点及开展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远开展方向，明确开展目标，指明开展点，并确定企业需要的开展能力，战略的真正目的就是要解决企业的开展问题，实现企业快速、健康、持续开展。

并购战略：即合并与收购战略，指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。

国际化战略：指企业产品与效劳在外乡之外的开展战略。

本钱领先战略：也称低本钱战略。当本钱领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低本钱地位就会转化为高收益。尽管一个本钱领先的企业是依赖其本钱上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，那么必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的根底上取得的价值相等或价值近似的有利地位。本钱领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

战略实施：即战略执行，是为实现企业战略目标而对战略规划的实施与执行。

战略控制：主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为到达目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比拟，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。

微笑曲线理论：这个理论认为，在整个商品流通过程中，利润丰厚的研发和营销，附加值也比拟高，而加工制造环节那么附加值最低，三者按照技术、生产和营销的附加值上下来划出一条曲线，很像人笑时嘴的形状，因此称为“微笑曲线〞。

超级产融结合：由学者白万纲提出，他认为超级产融结合的本质是，以金融产品，金融信息，金融人才，金融效劳来效劳与实体的运作，改造其价值链、供给链、乃至产业链、生

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态链。

QBR制度：QBR = Quarterly Business Review季度营运会议，季度业务审查。QBR会议是一个和供给商沟通的很好的渠道，但供给商一定要具备一定的素质，也就是说QBR会议只针对有必要之供给商-----个人意见。QBR制度这是一个针对供给商开展QBR会议的一个制度。

VMI：所谓VMI〔Vendor Managed Inventory〕是一种以用户和供给商双方都获得最低本钱为目的，在一个共同的协议下由供给商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改良的合作性策略。

互联网思维：就是在〔移动〕互联网+、大数据、云计算等科技不断开展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

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六、参考资料： (1)期刊

[1] 袁学伦. 富士康电商梦断？[J].经理人，2021，226：21-22.

(2)学位论文

[1] 陈静.富士康集团的OEM开展战略研究[D].成都：电子科技大学，2021.

[2] 雷冬利.全球价值链视角下富士康的转型升级研究[D].北京：北京交通大学，2021. [3] 彭正希.富士康开展战略研究[D].成都：西南交通大学，2021. [4] 刘红.富士康集团竞争战略研究[D].成都：西南交通大学，2021.

(3)报纸文章

[1] 朱晖. 郭台铭的蠃算术[N].微阅读，2021.

[2] 杜薇、何苗. 多面郭台铭和他的五味人生[N]. 中华工商时报，2021-07-30(04). [3] 李娜. 加速业务转型，富士康电商卷土重来[N]. 第一财经日报.2021-05-26(10)

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