华为“铁三⾓”强⼤的5个原因“铁三⾓它是⼀个混合型的队伍，是⼀⽀精兵，因为它分⼯更细，对每个⽅向的专业技能建设更有针对性。”IBM在1993年做了⼀个⾮常著名的流程，就是信贷融资流程。原来需要7天以上、⼗⼏个⼈做⼀个融资流程，后来优化之后，只⽤⼀个⼈4个⼩时完成，优化超过了90%，这是⼀件⾮常震撼⼈⼼的事情。当时哈默有⼀本书叫《企业再造》在全世界是⾮常著名的，提出了业务流程再造的思想，后来⼜有⼀本《再造奇迹》，哈默在2008年去世了，但是他们公司⼜出了另外⼀本书叫《更快、更好、更省》，是说流程的⽬标。前⼀段时间任正⾮⽼板发了⼀篇⽂章，⼜提到了流程的⽬标就是为了快速、正确、便宜、容易。⼤家想⼀想，其实LTC流程的⽬标也是这四个词，就是让客户更快速、更正确、更便宜、更容易跟⼈打交道，这个是流程的⼀个底层逻辑。第⼀，它的⽬标是⾮常清晰的，快速、正确、便宜、容易；第⼆，哈默提出了⼀个⾮常重要的思想，以客户为中⼼必须靠流程落地，流程是优先于组织的。所以组织变⾰⼀定是在流程梳理清楚之后，这是我们这个课程的逻辑。华为“铁三⾓”强⼤的5个原因王占刚 原华为中亚地区部流程质量部⽂章4950字，阅读需要11分钟根据王⽼师语⾳整理整个LTC流程，包括华为公司所有的流程，追求的就是六个字：质量、成本、效率。要让客户满意，你的质量要有保障，成本要低、效率要⾼，都是要提供利润的。我觉得LTC流程最重要的精髓并不在于它现在的流程是什么样⼦，⽽是它解决了我们怎么去看待⼀件事情、怎么看待销售的⼀个过程。⽐如说我们如何经营⼀个标准的业务路径，我们所有的流程建模都是基于标准业务路径的认知。它把内部因素和外部因素先拆分出来，就是为了给你定位。它通过在各个阶段设定指标也是主要为了便于发现问题，以及定位问题，找到责任归属，然后驱动整个组织去改变它，这是它的⼀个业务逻辑。这套逻辑⽆论对于华为还是其它公司的销售形态，它的思路应该都是通⽤的。我们⾸先要解决的就是我们如何正确地做事，流程就是定义了正确做事的最佳路线。在外边⼤家可以看到很多铁三⾓的书，有很多说法，包括任总的。从各个描述上来看，我们认为它说的都对，但是这些内容相对来说没有⼀个完整的体系⽀撑，相对⽐较零散。铁三⾓它的全貌究竟是什么样的？我从它的整个业务逻辑、组织和运作给⼤家阐述⼀下铁三⾓的真实⾯貌和价值。铁三⾓作为销售体系来讲，它是在华为公司发展过程当中解决了很多问题之后，逐步清晰起来的，是有⼀个过程的。华为公司的发展，每个增长都要通过⼀个⼀个订单去⽀持。我们早期可能依靠业务英雄去做，但是公司的体量越⼤英雄培养的难度就越⾼，我们没办法做到这个事情。所以任总就想，我们怎么构建起来⼀个能够良性发展的组织能⼒？对于营销体系或者对⼀个组织，我们要解决两⽅⾯的问题：意愿和能⼒。1意愿问题的解决
华为公司从做代理起家的，⼈也很杂，在初期我们认为它是没有意愿的，，所以华为公司最早就是解决⼈的意愿问题。那么怎么解决⼈的意愿问题呢？
⼀般的公司解决⼈的意愿问题会采⽤两种⽅式：物质以及精神。物质就是给钱，给发展机会，精神就是你这个企业的⾃豪感、使命感、价值观。
但是精神层⾯的形成、企业⽂化的形成是要⼀个相对⽐较长的过程，对⼀个⼩企业来讲，你画⼤饼是不能够让很多⼈信服的。
华为公司第⼀个阶段解决意愿的问题，它选择⽬标驱动的⽅式。
任总的说法就是由于我正确地认识到⾃⼰⽆能，所以要充分授权，让下⾯的⼈⾃⼰去搞。也有句话叫不管⿊猫、⽩猫，能抓到⽼⿏的就是好猫。
所以在华为早期阶段，有⼀个表象叫“三⾼”——⾼⽬标、⾼激励和⾼淘汰。我们整个市场体系的⽬标⾮常的⾼，当然回报也很⾼。
我们在2000年的时候，华为公司的住宿标准就是350块钱⼀天，在很多的省会都能住到五星级的宾馆。我当时感觉到挺有⾯⼦的，天天出⼊⾼档场所，⾃⼰感觉不错，觉得公司很尊重员⼯。有句话叫⼠为知⼰者死，公司对⾃⼰好⾃⼰就要努⼒。
华为公司当时吸引的是⼀批我们说的“胸怀⼤志、⼀贫如洗”的⼈，像我们这些没什么家庭背景的，公司对我们好，⼜给我们赚钱的机会，我们就好好⼲。
另外淘汰率也⾼。在华为早期的市场体系，新员⼯的淘汰率能达到35%。在早期任总写了很多⽂章说⼀线的⼈压⼒⼤，就是因为管理⽅式简单粗暴。
任总那时候压⼒也很⼤，2002年、2003年的时候公司陷⼊相当⼤的困境，我们把这个阶段叫做华为经过了⼀个⽔洗盐碱地的阶段。
当时的⼈如果没被折腾⾛，能够留下来的这种⼈就属于打不死的⼩强。他们的特质就是特别坚韧，不是能⼒有多强，但是韧性特别强。
什么叫韧性特别强？就是他这次⼲不成就再来，⼲不成我就再来，不放弃，所以有的时候不是说⼈有多聪明，⽽是⼈有多傻。⼀直⼲到头，⼀直⼲到⽬标出来为⽌。
2能⼒问题的解决
后来华为公司有⼀个组织叫销售管理部，⼤家把能⼒之类的加⼯成可以传承的⼀些材料，叫知识共享平台。
为什么要建平台？⽬标激励的阶段它是有作⽤的，但是它有局限性。
如果你在⾏业中跟竞争对⼿的能⼒差距过⼤，那就是⽣产⼒之间的落差，你通过激情是弥补不了能⼒的差距的。
在清朝末年的时候出了义和团，义和团的⼈被宗教式，⼑不⼊，但是你仍然挡不住⼏千的⼋国联军攻进了北京、烧了圆明园。
所以华为公司在第⼀阶段它只是为了争取发展的时间，任何企业千万不能说我现在很强就可以在那过好⽇⼦了。你的强⼀定是暂时的，你的强是为了你的发展争取时间和空间。所以华为在这个时候仍然在探索，在管理上努⼒提升⾃⼰。
第⼆个阶段叫做具有基础管理能⼒的阶段，包括现在我接触的⼀些⼏百亿的公司，我认为现在可能还只到这个阶段，甚⾄很多公司还没有到这个阶段。
这个阶段是⾏为管理与能⼒管理阶段，就是对所有能够产⽣价值的⼀线员⼯的活动要做管理，⽽且是严格的、规律的、重复的管理。管理就是简单地重复，管理没有那么多新鲜的东西，天天创新，如果你天天管理⽅式都变，你下⾯⼈都不知道你要管什么。
这个阶段要求带基层团队的主管，让你的员⼯动起来去见客户。怎么动起来呢？
我举⼀个客户的例⼦，他们的管理⽅式就很简单：他们每周五的下午或者是周末的时间，客户团队中的主管辅导团队成员做周⼯作计划，每⼀个见客户的员⼯都要坚持每周做⼯作计划。
因为在很多的销售体系当中，有⼀个概论，就是你成交的意愿和成交的可能性是基于你客户拜访的数量。他拜访100个，你拜访10个，那也许他成交的概率就⽐你要⼤，特别是在保险⾏业当中，特别信服这个理论。
数量增多可能由量变产⽣质变，因为你拜访的多了，你拜访⼈的技巧也会提升的。但是这还不够，为什么呢？
我们作为⼀个管理者，你必须要清醒地认识到⼀个问题，员⼯没有那么⾼的觉悟，⼤部分员⼯是能偷懒就要偷⼀下懒的。
所以你既要保证拜访的数量能覆盖住，还要保证拜访的客户是有价值的。
因为华为⼀直处于⼀个组织膨胀的阶段，刚进来的⼈员能⼒是不⾏的，为什么以前有那么⾼的⼈员淘汰率？就是⼈员没培训过，你让他⾃⼰悟，有些⼈悟性就不太够。
所以在前段时间被⽔洗下来的⼈，他们总结了很多的经验，可以教你怎么去运作项⽬，教你怎么去策划⼀次拜访，然后针对不同的岗位⾓⾊，提升他的个⼈单兵作战的能⼒。什么叫单兵作战能⼒的提升？就是我⾄少在计划当中指明⼀点——这次拜访⽬的是什么。如果你不讲这些东西的话，见客户的过程中谈什么了？有什么进展吗？好像没有。所以我们每次见客户的时候是有要求的，你是带着⽬标来的，带着结果⾛，这是基本要求。华为的起家法宝是普遍客户关系，我们经常跟周边看起来不重要但是消息灵通的⼈，也保持⽐较好的关系。
⽐如说你前台⼈员的接待，他们都知道⼀天有谁来过，见过什么⼈他都知道，包括门卫都是这样的。
到了后来，下⾯如果管很多⼈的话，你有没有把每个⼈的周⼯作计划管理起来？如果你能够把⼤家的潜⼒都激发出来的话，压⼒就不会全压在你这个主管⾝上了。
个⼈的智商差异有多⼤？有些⼈不在状态，他的潜⼒可能80%没激发出来，反正我拿那么多钱，我⼲那么多事。
但是由于你有这个管理动作在，这个压⼒就在了，因为每周开早会的时候我要讲上周⼲什么了，平时你有没有进展，就逼着⼈往前⾛，逼着他成长。
这个阶段对⼀般公司来讲，我觉得还算不错了，管理已经⽐较细了，因为管理到每⼀个员⼯。
但是华为公司从这以后⼜往下⾛了⼀步，就⾛到我们现在基于铁三⾓的业务管理模式了。它整个业务运作的逻辑更清楚，就是流程型的，LTC流程，以项⽬为驱动的铁三⾓的活动。现在我们每次活动当中会跟项⽬直接做关联的，所以他的整个能⼒就变得更加强了，我们就把整个组织的能⼒打造起来了。
铁三⾓它是⼀个混合型的队伍，是⼀⽀精兵，因为它分⼯更细，对每个⽅向的专业技能建设更有针对性。
春秋战国时期魏国有⼀⽀精兵叫魏武卒，是⼀个叫吴起的军事家帮助魏国建⽴的。这个最满配制的时候没超过五万⼈，但是它从成军以来，在吴起的率领下经历了⼤⼩72战，全胜，其余的没打，也就是说它从来没吃过败仗。
它最辉煌的⼀次战役是跟秦国的阴晋之战，帮卫国夺取了秦国河西500⾥的⼟地，如果⼤家看过《⼤秦帝国》，就会知道⼤秦帝国的第⼀部就是由秦国的耻辱开始衍伸出来的，就是被魏武卒给欺负的。
为什么这⽀能产⽣这样⼤的作⽤呢？
我们总结有五⽅⾯的因素，对我们销售团队来说同样适⽤：
1）它的⼈员素质⽐较好
华为公司在很早以前就坚持扩招，⾃⼰的⼦弟兵⾃⼰练，兵源素质的可塑性⽐较强。华为⼀直坚持着校园招聘，在早期很多时候，整个毕业班都被华为给包了。为什么名校的学⽣招起来我们认为可能⽐好⽤？因为学习好的⼈，它可能有两个特性：第⼀他的⾃律性可能⽐较好，能做好⾃我管理；
第⼆这个⼈⽐较听话。就是中国的应试教育，不听⽼师的话，不听⽗母的话，学习可能也不会太好；如果有的话，他也是天才。
华为现在为什么在招⼈？华为现在在做⼈⼒结构成本的调整。
为什么说有45岁退休，还有说34岁退休的？因为这些⼈⼯作时间长了，你说压榨剩余价值压榨完了也好，说他的激情不⾼了也好，那我们要不断地引⼊新⼈、新鲜⾎液，所以华为的兵源素质持续地在输⼊。
2）基本战⽃素养⽐较好
他们要求这个兵的体能超强，全副武装负重的情况下，按照我们现在的换算出⼤概有⾄少五六⼗⽄，要“⽇中去百⾥”，就是半天要跑⼀百⾥，当时古代的⾥没有现在的⾥那么长，但是⼀百⾥也不近了。然后能够⽴刻投⼊战⽃，这个体能在当时就属于相当惊⼈了。
当时是在魏国所有的现役当中抽调出来的，因为这些⼈⼀直在训练，也有很多打过仗的⽼兵，这个⽼兵就在组织⾥⾯起到了⼀个“传、帮、带”的作⽤。
华为也是这样的，我们经过筛选剩下那些⼈，实际上就起到了⽐较好的组织能⼒传承和⽂化传承作⽤。
华为公司原来实⾏⼀种模式叫做导师制，我们去的时候每⼀个⼈都会指定⼀个导师的，导师会跟HR制定你的新员⼯培养计划，HR会逼着你的导师帮他制定，⽐如说3个⽉新员⼯培养计划，所以能够把整个组织的基本战⽃素养迅速给拉起来。
3）装备要好
魏国是当时那个时期唯⼀⽀全铁制装备的⼀个，它不光箭是铁箭，盔甲也是铁的，属于当时唯⼀⼀⽀重装步兵。⽽其他的国家⼈还停留在青铜时代，⽽铁制装备跟当时的青铜相⽐，更坚固、给锐利。
华为公司构建的组织装备，我们可以领会两个⽅⾯，⼀个是管理上不断强化组织能⼒，还有它在不断地砸钱去构建⼤平台。
我们现在整个的组织调配，是有⼀个很好的资源，有⼤量的IT平台在⽀撑。华为公司内部的IT平台，各个体系⽆论是供应链、财务还是销售，它都已经呈现了业务IT化。我们下⾯做的所有事情，在IT⾥⾯都能找到相应的轨迹，可以说现在它已经成为⼀个数据公司了。
我⼀直都推崇⼀点，就是管理⼀定要在数字化基础上去做，如果没有数字⽀撑的管理的话，是很难去做的，⽽且也很难有说服⼒。
4）⼤家都⽐较羡慕，就是待遇⽐较好
我跟很多企业的⽼板在聊的时候，⼤家也在说你们华为公司给的钱多。但它其实不应该看绝对值，应该看⼈均产出和待遇之间的⽐值。
实际上如果按照⼈均产出和待遇的⽐值来讲，华为的⽐率并不⽐其他的企业⾼。我们现在很多的公司待遇提不上去，很多问题是企业本⾝的经营就不好，不能借钱发。
在当时国内的公司，原来有⼀个说法就是“巨⼤⾦中华，烽⽕普天下”六家通信公司，巨龙、⼤唐、⾦鹏、中兴、华为、还有⼀个烽⽕科技，现在⼤家也就只能记住中兴、华为，其他⼏家都很⼩。在国内公司当中，华为公司的待遇还是⽐较有吸引⼒的。因为我当时是2000年进公司的时候，就给到了6300，我以前上⼀份⼯作只有1500，翻了4倍，你想想，我很开⼼就来了。但是在国际，它的待遇是⽐不上西⽅的爱⽴信、诺基亚的。⼯资给得还是不够，⼈家西⽅⼈有钱，那时候你看汇率是多少呢？那时候好像是8块多钱，那时候美国⼈觉得都给得很便宜了，但是我们看起来⼯资就好⼏万。但是华为公司吸引⼈才还有另外⼀个，就是除了钱以外，就是你总得想辙吸引国际⼈才，你给的钱⼜⽐不过⼈家国际公司，你怎么想辙呢？5）华为公司有⼤量的发展机会企业发展如果有变化⼀定是由短板决定的，外企的⼀个短板就是它的中国籍员⼯的职业天花板特别短。⼈的欲望都是持续地膨胀的，当你接近你在外企的职业天花板的时候，你是继续在外企混⽇⼦，还是去找到⼀个更好的发展机会呢？华为那时候有⼤量的官、⼤量的坑等着萝⼘，所以萝⼘就来了。所以这样的话，才把⼀个公司推着往前⾛，然后反向刺激我的待遇持续地往前提升，因为赚到钱了。我们可以看到这⼏个⾯华为营销体系都有。我们练这个兵这是为了利⽤好他，但是我们怎样去把这个组织的兵⽤好？实际上华为公司在这个研究体系当中，是把这个组织拆开了、掰碎了去看，就构建了⼀个叫做“铁三⾓”的组织。
