公司人力资源规划案例

前言

某公司1自1995年5月正式成立以来，依据国家经济开展战略、产业和区域 的要求，对根底产业、支柱产业和高新技术工程进行参股、控股投资，提高投资效益，确保国有资产的保值增值。

2003年5月，公司D组在认真分析公司自身条件和外部环境的根底上，做出了?关于二次创业，振兴国投，加快公司开展的决议?，提出要通过十年的努力，使公司总资产和利润翻番。一次创业是以打根底，创条件为标志；二次创业是以\"加速开展，扩大规模，提高效益，争创一流\"为标志，实现跨越式的开展，公司为此确定了\"四位一体\"的业务开展架构，并制定了?五年开展 及十年开展设想?。

为实现公司开展目标，公司必须针对今后的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公期开展相适应的人力资源，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。

配合公司五年开展 及十年开展设想，特制定某公司人力资源 ，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的治理策略，重点讲明公司需要什么样的人才和如何开发人才。

本次 的范围包括公司总部和子公司，数量分析限于公司总部和全资子公司。 本次 的 期为2005~2007年。

名目

一、公司人力资源需求分析

需求分析的要紧任务是分析碍事公司人力资源需求的要害因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，推测今后三年人才队伍的数量，明确与公司开展相适应的人力资源开发与治理模式。 〔一〕碍事人力资源需求的要紧因素

1、公司性质和经营特点

某公司作为大型国有投资控股公司，以国有资产保值增值和发扬导向作用为使命。公司的经营特点是资本〔股权〕经营、时期性持股和投融资相结合。公司经营的产品是股权，其核心是股权的动态性组合、股权价值的提升和股权转让增值。公司的性质决定了公司本部人力资源需求的高起点。

公司性质要求公司在经营上间接治理和直截了当运作方式并用。实业和金融股权治理要紧采取间接治理方式，公司不直截了当从事商品或效劳的具体经营，不参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，依据所持有的股权，行使自己的合法权益。资产治理、金融信托、咨询效劳等业务那么采取直截了当运作方式，需要直截了当面向市场和客户。业务运作和经营方式上的不同，需要公司在人才治理方式上有所区不，在岗位设置、职业开展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。

适应投资控股公司的经营和运作方式，公司在治理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团治理，建立了公司总部、子公司、投资企业三级 1注：假设无特别讲明，本

出现的“国投公司〞或“公司〞均指某公司。

组织结构。总部为集团的决策中心和职能治理中心，投资部、子公司为集团的业务治理中心，投资企业为集团的利润中心。专业化要紧表达在三个方面：一是总部职能治理的专业化，要紧包括战略、人力资源、财务、 、审计等；二是经营业务的专业化，要紧有实业、金融、资产治理和咨询等，实业板快中还有电力、煤炭、交通、化胖、汽车零部件等行业分工；三是业务治理的专业化，如投资分析、股权治理、专业功能效劳等。专业化要求公司的人才必须具有一定的专长，具备较高的专业水平。

适应集团治理，公司总部需要建设以职能治理为主体的专业人才队伍，投资部、子公司需要建设以股权投资、股权治理、专业化效劳为主体的专业人才队伍，投资企业需要建设以企业家为主体的职业经营者队伍。

期内，总部的决策和治理职能将进一步加强，战略、人力资源、财务、审计、 、企业文化等职能治理链条将进一步向投资企业延伸。顺应这一趋势，总部的职能治理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大和控股公司功能的逐步完善，相关专业子公司的业务治理力量也需要进一步调整或加强。

2、出资人的需要

国资委代表国家出资人的真正到位，为公司的开展提供了新的机遇。近年来，我国国有经济布局和结构调整取得了积极进展，但总体上调整的空间还特别大。国有资产监督治理委员会站在国有经营性资产全局的角度，积极贯彻国家宏瞧要求，大力推进国有经济战略性结构调整，对弱势企业或不是行业排头兵的企业，通过资产、资本流淌进行调整，进一步发扬国有经济的操纵力、碍事力和带动力。

国投公司独特的投资控股公司模式、长期积存的股权经营的经验，以及集实业、金融、资产、咨询“四位一体〞的业务架构，为国家出资人资产调整提供了综合性手段和方法。公司要在新的机遇面前有大的作为，科学地组织煤电联营、运煤三通道，有效参与国有企业的主辅不离、辅业改制，严格按照、程序分流安置充裕人员、进行资产处置和产权转让，就必须储躲足够的财务、审计、 、人力资源治理，特别是领导人才。

3、公司愿景和开展战略

公司愿景是五年内成为国内一流的投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。为实现愿景，公司确定了集实业、金融、资产治理和咨询效劳“四位一体〞的业务架构。四位一体，互相促进，互为补充，共同开展。

实业板块，是公期生存和开展的根底，是资本经营的载体。目前的业务领域要紧涉及电力、煤炭、交通、化胖、机电制造、高科技创业等多个行业，其中以电力、煤炭、交通和化胖等四个根底性和资源性行业作为开展的重点，近期将以加大投资规模和提升股权价值为要紧目标。

金融板块，定位于公司开展所必需的功能和手段。要紧目的是提高公司的融资能力和资金运用效率，为公司开展资本经营效劳。近期的要紧业务包括：一是金融股权经营业务，即通过对金融股权的持有、价值提升和转让，猎取增值收益；二是融资效劳业务，即通过承销债券、基金、股票等方式，为公司实业经营提供效劳；三是理财效劳业务，即通过受托理财的方式，提供专业化的理财效劳，提高资金运用效率。

资产治理，是公司调整实业资产结构所需的功能和手段。一方面运用专业化为公司实业资产的调整提供效劳；另一方面，立足市场，同意托付，为国有资产结构调整及其他客户处置不良资产提供效劳。

咨询效劳，是公司开展的知识效劳平台。要紧业务包括为公司的经营决策和工程治理提供智力支持，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。

公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司“四位一体〞的业务架构，决定了公司人

才队伍的多元化。 期内，随着公司国际投资业务的启动和突破，公司需要积极培养和储躲国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现时期开始从总体上逐步提高职员队伍的国际化水平。

提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对今后的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规那么、具有国际眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。 〔二〕人才队伍分类及数量需求

公司的性质、业务架构、开展战略和治理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。

1、人才队伍分类和数量分布 〔1〕最高决策人才

包括公司总裁、副总裁、总会计师、总 参谋、总裁助理等，他们要紧负责掌握和引导公司战略开展方向。本 对此只作为一个类不提出，不涉及具体内容。

〔2〕治理人才

包括总部职能部门主任、副主任、主任助理，投资部/全资子公司总经理、副总经理、总经理助理等高级治理人才，及职能部门、副，投资部/全资子公司部门经理、副经理等中级治理人才。治理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，要紧职责在于：一是决定治理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发扬团队作用。

公司开展需要一支高素养的治理人才队伍。依据 期内机构设置变化和治理人员配置原那么，初步估量公司治理人才需求为84人左右。考虑到公司今后三年处于加速开展时期，需要有一定的治理人才储躲，以适应公司快速变化的需求，按目前单位治理人才平均数储躲一个单位的治理人才，那么需要高级治理人才3人，中级治理人才3人，共计6人。由此推测公司治理人才总需求为90人左右。具体见表1。

表1公司机构设置、治理人才配置需求推测表

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 单位 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 资产治理公司 化胖工程 治理人才 〔人〕 高级治理人才人 43 4 4 6 6 6 6 5 4 24 3 3 3 3 3 3 3 3 中级治理人才 19 1 1 3 3 3 3 2 1 小计 治理人才储躲 合计 84 6 90 48 3 51 36 3 39 讲明：治理人才的配置规那么是每个单位3名高级治理人才，每个处室1名中级治理人才。 〔3〕职能专业人才

包括战略 、人力资源、财务、审计、 等专业人才。公司对职能专业人才的需求要紧集中在公司总部，依据公司职能治理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各投资部/子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。依据 期内机构设置变化和人员配置原那么，初步估量职能专业人才需求为139~159人。考虑到公司的开展，按照配置原那么增加1个子公司的职能专业人才配置作为储躲，以适应公司快速开展的需要。由此，推测公司职能专业人才总需求为148~169人。具体见表2。表2公司机构设置、职能专业人才配置需求推测表

序号 单位 职能专业人才〔人〕 85~97 3~4 3~4 9~10 9~10 9~10 9~10 9~10 3~4 139~159 9~10 148~169 战略 11~12 11~12 11~12 人力资源 11~12 1 1 1 1 1 16~17 1 17~18 财务审计 19~28 4 4 4 4 4 39~48 4 43~52 4~5 1 1 1 1 1 9~10 1 10~11 综合治理 40 3~4 3~4 3~4 3~4 3~4 3~4 3~4 3~4 59~72 3~4 61~76 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 资产治理公司 化胖工程 小计 职能专业人才储躲 合计 讲明：〔1〕总部职能部门的职能专业人才推测是依据各部门的职能新增与加强推测汇总得到的；〔2〕投资部按3~4名综合治理配置；〔3〕子公司按1名人力资源、4名财务审计、1名 、3~4名综合治理配置。 〔4〕业务专业人才

公司业务专业人才分为两类：一是股权经营类，二是功能保障类。 股权经营类

要紧包括能及时发现并捕捉最正确股权投资和转让时机的职业投资者；以及能够推进投资企业法人治理结构有效运转，不断提升投资企业价值的职业治理者。职业投资者和职业治理者统称为投资治理者。在公司人才队伍建设中，职业经营者不是公司人才培养的方向，其选用以市场配置为主，以公司外派为辅。出于对局部存在的运作不标准、内部人操纵、代理人侵犯股东权益等不良现象的制约，以及出于培养人才队伍的需要，在 期内，以外派的形式派遣企业的经营者仍将接着存在。

股权经营类人才的需求要紧集中在实业和金融板块。依据 期内的业务规模和人员配置原那么，估量现有各单位的业务专业人才需求。另外，考虑到公司的业务快速开展，今后三年之内可能进进新的根底与资源性行业，需要储躲一定的业务专业人才，按目前经营单位业务专业人才的平均数推测，那么需储躲专业人才20~22人，故推测公司股权经营类业务人才的总需求为163~171人。具体见表3。

表3公司业务开展、股权经营人才配置需求推测表

序号 实业板块 1 2 3 4 5 6 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 化胖工程 小计 金融板块 7 金融投资部 小计 股权经营类业务专业人才储躲 合计 11 11 20~22 163~171 11 28~30 19~20 24 36 14~17 132~138 单位 业务开展规模 股权经营类 业务专业人才〔人〕 讲明：各单位的业务人才需求是依据各单位的人员配置规律及今后业务开展的变化推测得到的。 功能保障类

要紧包括提供融资、理财效劳的金融效劳者，对非主业资产或不良资产进行价值提升和

有效处置的资产治理者，以及提供投资咨询、工程咨询、治理咨询效劳的咨询效劳者。 这类人才的需求要紧集中在金融、资产治理和咨询业务板块，其中，金融效劳者和咨询效劳者两类功能保障人才的需求要紧表达在公司的投资控股企业：弘泰信托公司和中投咨询，故其具体的人才配置需求在此不作具体表达。

依据 期内，资产治理公司的业务规模和人员配置规律，估量资产治理者的需求为20~25人。具体见表4。

表4公司业务开展、功能保障人才配置需求推测表

序号 资产治理 1 合计 资产治理公司 20~25 20~25 单位 业务开展规模 功能保障类 业务专业人才〔人〕 讲明：依据资产治理公司的人员配置规律及今后业务开展的变化推测得到。 〔5〕辅助人员

辅助人员，是为上述各类人才提供支持效劳的人员。这类人员市场替代性强，能够随时按需配置，也能够劳务输进。本 对其只作为一个类不提出，不涉及具体内容。

2．人才需求总量和分布

综合上述分析，公司在 期内人才需求推测总量为428~468人，其具体的数量和分布见表5。

表5公司人才需求总量推测表 人才需求总量〔人〕 428~468 128~140 18~19 18~19 43~46 34~36 39~40 51~52 治理人才 90 43 4 4 6 6 6 6 职能专业人才 148~169 85~97 3~4 3~4 9~10 9~10 9~10 9~10 业务专业人才 183~196 ~ 11 11 28~30 19~20 24 36 公司总体 1 2 3 4 5 6 7 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 8 9 11 12 资产治理公司 化胖工程 储躲人才 其他人员2 34~40 21~25 35~38 7 5 4 6 9~10 3~4 9~10 20~25 14~17 20~22 讲明：公司人才需求总量中不含公司领导。 〔三〕人才队伍素养要求

本着“突出重点，抓住要害人才〞的原那么， 期内，公司应该重点开展本着“突出重点，抓住要害人才〞的原那么， 期内，公司应和培养如下五支队伍： 该重点开展和培养如下五支队伍：  专业化的职能治理团队  专业化的职能治理团队  国内一流的投资治理团队  国内一流的投资治理团队  专业化的资产治理团队  业内一流的金融效劳团队  专业化的资产治理团队 业内一流的专家咨询团队  业内一流的金融效劳团队 1．建立一支政治素养高、业务能力强、沟通协调能力强，且具有较高客户效劳能力的 业内一流的专家咨询团队 专业化职能治理团队。 建立高素养的专业化职能治理团队，要紧有如下要求： 序号 1 类不 年龄结构 学历结构 需求 维持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在35~40岁之间。 2 职能治理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。 3 专业结构 从事职能治理的工作人员必须对应拥有现代经济治理、战略治理、人力资源治理、财务治理、 、审计、行政治理及信息治理等方面的专业知识。 职能治理者应该具备较高专业技能和客户效劳能力，能够运用专业及相关知识，充分发扬职能治理作用，且为相关单位提供及时、正确的效劳。 职能治理者必须了解公司的要害业务流程及业务运作模式〔能够通过进职资格考试加以保证〕。 4 能力要求 2．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值工程的职业投资者。培养一批熟练掌握现代企业治理制度和运作方式的，精于股权经营和治理 2注：其他人员具体指华靖、中鲁、康泰和三吉利董事长各

1人，挂职安徽1人，挂职国资委1人和支援新

疆1人。

的，能有效提升企业价值的职业治理者。从而建立国内一流的投资治理团队。

公司的投资治理团队要紧包括两类人员：职业投资者和投资治理者。依据公司的要求建立国内一流的投资治理团队，要紧有如下要求： 序号 1 2 类不 年龄结构 学历结构 需求 维持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在40岁左右。 职业投资者和职业治理者均以本科及以上学历为主。 3 专业结构 复合型的专业背景。投资治理团队是一个复合型治理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，要紧有如下几类：  经济治理类专业背景〔包括战略治理、企业治理、行业经济等〕  金融投资类专业背景〔包括金融、投资、财务会计等〕  工程技术类专业背景：电力、煤炭、交通、化工、机轻、电子、医药、污水处理和新材料等行业或相关工程技术专业背景 4 能力要求 职业投资者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确掌握宏瞧经济走势，对投资时机有敏锐的判定力，善于挖掘、发现适合公司投资的新工程，且具有一流投资分析和风险治理能力。 职业治理者，不仅要熟悉现代企业治理制度及其运作方式，具备现代工商治理知识，而且还应该具备一流的工程治理能力，精于股权经营与治理，能够通过法人治理结构有效治理控股企业，最大限度地提升企业价值。 职业投资者和职业治理者都应该明白得或具备相关的 和财务分析知识。 3．建立一支具备较高资产分析、判定和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产治理团队。

结合公司愿景要求资产治理到达专业化水平的目标，公司应该培养专业化的资产治理团队，要紧有如下要求： 序号 类不 年龄结构 需求 1 维持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在40岁以下。 2 学历结构 依据资产治理类业务的开展要求，资产治理者以本科及以上学历为主。 3 专业结构 要求具备复合型的专业背景。要紧有如下几类：  经济治理类专业背景〔包括战略治理、企业治理、行业经济等〕  金融投资类专业背景〔包括金融、投资、财务会计等〕  市场营销类专业背景 4 能力要求 资产治理者应具备较高的资产分析、判定和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险治理能力，方案性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。 资产治理者应该明白得或具备相关的 知识，但具体的 事务应该由专业的 人员处理。 4．建立一支具备业内一流技能水平和客户效劳能力的金融效劳团队。

公司对金融板块的业务进行了较大调整，新的金融业务刚刚起步，公司对金融业务的开展要求公司拥有业内一流的金融效劳团队。要紧有如下要求：

序号 1 类不 年龄结构 学历结构 需求 维持年龄的梯次分布，平均年龄操纵在35岁左右。 2 依据金融业务的开展要求，金融效劳者以本科及以上学历为主。 3 专业结构 金融业务的开展，要求公司具备专业化的金融效劳者，其背景要紧包括银行、信托、基金、证券、保险、投资理财等相关专业。 4 能力要求 金融效劳者应具备业内一流的专业技能和较高的客户效劳能力，能够运用先进的金融工具与手段，为公司提供融资、理财等效劳，同时能够为市场提供增值效劳。 5．形成一支由多个具备行业或技术领域丰富工作经验的行业或技术专家组成的业内一流的外围专家智囊。建立一支市场开拓能力强、组织协调能力高的咨询商务团队。 公司咨询业务“高起点、标准化、创一流〞的定位，要求公司具有业内一流的专家咨询团队。要以契约方式储躲、配置一批具备某个行业或技术领域丰富工作经验的行业或技术专家队伍；引进和培养一批市场开拓能力强、组织协调能力高的咨询商务人员。

〔四〕人力资源治理需求

1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。

当前外部环境变化和公司开展速度特别快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源治理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成局部，人力资源治理和开发必须瞧念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的熟悉，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源治理工作。

人力资源治理既涉及对生产力的治理，又涉及对生产关系的治理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、鼓舞约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源治理的立体效应。

2、公司迫切需要系统提升人力资源治理机制。

选择工程和提升企业价值的能力来自于公司治理团队的聪慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是选择工程的能力和提升企业价值的能力，其载体是治理团队。

一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源治理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的鼓舞机制，持续的培养和人才开发方案，科学合理的考核评价机制。确保业务开展和人员提供的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的开展。

3、人力资源治理确实是根基对人才的资源化治理，既要符合资源开发与治理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与治理

人力资源有不于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、制造能力和潜在能力。因此，人力资源治理确实是根基开发、利用和保卫人所具有的自主能力、制造能力和潜在能力，即人力的资源化治理。

要做到人才的资源化治理，要求将人才瞧成资本而不是本钞票，要为其提供学习、锻炼的时机和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造适宜的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储躲。

4、要依据不同队伍的特点，设计差异化的使用、培养、考核制度，加强人力资源治理的针

对性。

公司的业务架构已从单纯的实业投资演变为集实业、金融、资产、咨询为一体的多元结构，运作方式也由单纯的股权治理演变为股权治理和直截了当经营相结合。不同业务板块的人才要求、人才成长模式有特别大差异，提出了分类治理的新课题。公司的人力资源治理体系不能沿袭统一模式、统一标准的做法，而需要依据实际情况，进行差异化治理。二、公司人力资源现状分析

公司人力资源现状分析要紧是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。 （一） 人力资源质量现状分析

通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：

 年龄结构总体较为合理。通过统计分析，公司有4/5以上的职员处于31~55

岁之间，各类人员的平均年龄要紧处于35~40之间，职员总体处于年富力强时期。然而，公司的资产治理者平均年龄达44，且40岁以上的职员占到76.5%，年龄总体偏大，结构呈老龄化趋势。  学历结构呈知识老化趋势。公司有81.8%的职员拥有本科及以上学历，但公

司有近37.6%的职员是在工作三年之后才取得本科或专科学历，讲明公司有超过1/3的职员的根底素养教育不完整。另外，通过进一步分析，公司局部职员存在知识体系不完整和知识老化的咨询题，不适应公司进一步开展和新业务领域拓展的需要。  专业结构呈集中化趋势。公司职员以工程技术、经济治理和财务会计类为主，

合计达79.7%，复合类人员为9.9%，专业人才相对单一和集中。另外，公司大局部职员是从部门调来，尽管具有丰富的宏瞧经济治理或行业治理经验，但缺乏企业经营治理工作经验。公司急需资本运作、企业治理、金融、 等方面的专业人才或复合型人才。  职员潜能有较大开发空间。通过咨询卷调查统计分析，公司有36.3%的职员

认为本单位人员的能力素养与目前工作或业务的需要存在不匹配现象，有43.0%的职员认为本部门人员的能力素养与部门今后开展需要不匹配或不太匹配。总体讲明，一方面有的职员潜能处于尽对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否那么，特别难适应岗位要求；另一个方面有的职员潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发扬和使用。 分析讲明：

〔a〕原那么上子公司业务开展部的职员为职业投资者，工程人员为职业治理者，然而目前公司的职业投资者和职业治理者在投资部和全资子公司没有一个严格的界线，大局部工程人员也兼职担当着开发新工程的职责，这种状况在本 期内还可能接着存在，故职业投资者和投资治理者统一为股权经营类业务专业人才进行分析。

〔b〕公司目前还存在少量的外派人员〔职业经营者〕，分析中这局部人员将与职业投资者、职业治理者合称为业务专业人才，统一进行分析。

〔c〕关于金融投资部的业务专业人才按股权经营类业务专业人才统计分析，功能保障类的金融效劳者要紧表达在弘泰信托公司，本 不作具体分析。

〔d〕资产治理公司的业务人员作为功能保障类业务专业人才进行分析。 1、职员队伍总体分析

〔1〕年龄结构

截止2004年9月，公司全体职员的平均年龄为39岁，有82.1%的职员处于31~55岁之间，职员总体处于年富力强时期。职员的年龄结构分布见表6。

表6公司职员年龄结构表

年龄段 数量 总体 比例 数量 高管 比例 数量 中管 比例 数量 职能 比例 数量 业务 比例 数量 比例 数量 比例 4.8% 7 6.3% 0 0.0% 8.2% 10 8.9% 2 5.9% 15.1% 21 18.8% 1 2.9% 19.9% 24 21.4% 5 14.7% 24.0% 25 22.3% 10 29.4% 11.6% 9 8.0% 8 23.5% 15.8% 15 13.4% 8 23.5% 0.7% 1 0.9% 0 0.0% 100% 112 100% 34 100% 12.3% 7 20.8% 12 19.2% 22 12.3% 29 16.2% 35 13.8% 17 5.4% 23 0.0% 1 100% 146 0.0% 16 0.0% 27 23.1% 25 41.0% 16 15.4% 21 10.3% 18 10.3% 7 0.0% 0 100% 130 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 9 10.9% 16 34.8% 6 17.4% 4 30.4% 4 6.5% 0 100% 39 6.1% 0 10.4% 0 15.2% 0 18.1% 5 21.3% 16 13.9% 8 13.6% 14 1.3% 3 100% 46 25岁及以下 23 26~3031~3536~4041~4546~5051~5556岁及岁〔含〕 岁〔含〕 岁〔含〕 岁〔含〕 岁〔含〕 岁〔含〕 以上 39 57 68 80 52 51 5 合计 375 股权经营 功能保障 讲明：〔1〕业务包括股权经营类和功能保障类业务专业人才；〔2〕股权经营类业务专业人才是职业投资者和投资治理者，含对应单位的15名外派人员；〔3〕功能保障类业务专业人才是资产治理者，含1名对应的外派人员。下同。 〔2〕学历结构

截止2004年9月，公司本科及以上学历职员达81.8%，讲明公司职员有较高的学历素养。公司职员的学历结构具体见表7。

表7公司职员学历结构表

学历 数量 总体 比例 数量 高管 比例 数量 中管 比例 数量 职能 比例 数量 业务 比例 股权经营 功能保障 数量 比例 数量 比例 24.0% 30 26.8% 5 14.7% 61.6% 72 .3% 18 52.9% 14.4% 10 8.9% 11 32.4% 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 100.0% 112 100.0% 34 100.0% 16.2% 35 54.6% 90 25.4% 21 3.8% 0 100.0% 146 23.1% 21 69.2% 71 7.7% 33 0.0% 5 100.0% 130 19.6% 9 67.4% 27 13.0% 3 0.0% 0 100.0% 39 20.5% 9 61.3% 31 16.8% 6 1.3% 0 100.0% 46 硕士及以上 77 大学本科 230 大学专科 63 高中及以下 5 合计 375 讲明：1、硕士及以上含：双学士、硕士、博士等；2、大学本科含：大学、大学一般班、D校大学等；3、高中及以下含：高中、中专、初中等。 〔3〕专业结构

截止2004年9月，公司职员的专业结构具体见表8。

总体分析，公司职员以工程技术、经济治理和财务会计类为主，合计达79.7%，复合类人员为9.9%，专业人才相对单一和集中。

表8公司职员专业结构表

专业 工程技术类 113 经济治理类 120 财务会计类 66 类 复合类 37 文史类 22 其他类 4 合计 总体 数量 13 375 比例 数量 职能 比例 数量 业务 比例 数量 比例 数量 比例 30.1% 14 10.8% 70 47.9% 56 50.0% 14 41.2% 32.0% 50 38.5% 42 28.8% 28 25.0% 14 41.2% 17.6% 37 28.5% 12 8.2% 10 8.9% 2 5.9% % 6 4.6% 2 1.4% 2 1.8% 0 0.0% 9.9% 7 5.4% 17 11.6% 15 13.4% 2 5.9% 5.9% 12 9.2% 3 2.1% 1 0.9% 2 5.9% 1.1% 4 3.1% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 100% 130 100% 146 100% 112 100% 34 100% 股权经营 功能保障 讲明：复合类是指具有两类或两类以上专业背景的人员。 2、职员队伍分类分析 〔1〕治理人才 序号 1 类不 年龄结构 现状分析 截止2004年9月，公司高级和中级治理人才的平均年龄分不为46岁、39岁，结合公司特性，该年龄结构较为适中。 2 学历结构 专业结构 截止2004年9月，公司高级和中级治理人才中，本科及以上学历分不占87%、92.3%，其中硕士及以上学历分不占到19.6%、23.1%，具有较高的学历素养。 专业结构要紧是针对专业人才，对治理人才不作具体分析。 3 〔2〕职能专业人才 序号 1 类不 年龄结构 现状分析 截止2004年9月，公司职能专业人才的平均年龄为36岁，82.3%的职员处于26岁到50岁之间，且随着年龄段的增大，所占职员比例总体减少，这讲明公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。 2 学历结构 3 专业结构 截止2004年9月，公司的职能专业人才中本科及以上学历占70.8%，专科学历占25.4%，两者合计达96.2%。但进一步分析，其中有40.8%的职员是参加工作3年以后取得本科或大专学历，且有15.2%的职员是进进公司3年后取得本科或大专学历，由于有相当一局部职能专业人才是通过自修等半工半读的形式取得学历，因此，职能专业人才的学历水平仅只能满足公司现实需要，但与公司战略开展要求有差距。 职能专业人才的专业以经济治理、财务会计、工程技术和文史类为主，合计达87.0%。总体分析，职能专业人才的专业全然上适应或相关于目前的职能要求。 〔3〕业务专业人才 〔a〕股权经营类

公司股权经营类业务专业人才即为公司的投资治理团队。 序号 1 类不 年龄结构 现状分析 截止2004年9月，公司的投资治理者的平均年龄为39岁，全然满足投资型企业投资治理人员的年龄要求。 截止2004年9月，公司投资治理团队〔含外派人员〕中本科及以上学历到达91.1%。但进一步分析，其中有29.7%的职员是参加工作3年以后取得本科或大专学历，且有4.0%的职员是进进公司3年后取得本科或大专学历，这种通过自修等半工半读的形式取得学历使投资治理团队的学历层次有所落低。 综合分析，投资治理团队总体具有相当高的学历素养，但有少局部人员存在知识体系不完整和知识老化的咨询题，需要进一步补充和更新。 投资治理团队〔含外派人员〕目前要紧以工程技术、经济治理和复合类专业人员为主，合计达88.4%，其中工程技术类占到50.0%，复合类占到13.4%，考虑到后续教育，投资治理团队中复合类人员比例可能大于目前值。进一步分析，投资治理团队中，有53.5%的职员是于1994年和1995年进进公司，这局部职员要紧是从公司成立之前的部门调进，其具有较丰富的宏瞧经济治理或行业治理经验，但缺乏企业经营治理的工作经验。另外，1995年以后，投资治理团队中有23.8%的职员是毕业后直截了当进进公司的，进进公司后要紧从事的是股权经营治理，也缺乏具体企业经营治理的工作经验和基层现场治理工作经验。 2 学历结构 3 专业结构 (b)功能保障类

功能保障类业务专业人才包括资产治理者、金融效劳者和咨询效劳者。  资产治理者 序号 1 类不 年龄结构 学历结构 现状分析 截止2004年9月，公司资产治理者的平均年龄为44岁，40岁以上职员占到76.5%，年龄总体偏大，结构呈老龄化趋势。 截止2004年9月，公司资产治理者中本科及以上学历占67.6%。进一步分析，其中有58.8%的职员是参加工作3年以后取得本科或大专学历，总体上分析，资产治理者团队学历层次偏低。 综合分析，由于资产治理在我国产生较晚，是一个新生的行业，因2 此对专业资产治理人员也提出了许多新的知识和技能要求，资产治理者中有较大局部人员的知识体系需要进一步补充完整，且原有知识需要更新。 资产治理者目前要紧以工程技术和经济治理类专业背景为主，合计达82.4%资产治理要求资产治理者了解相关行业或相关工程技术知识，但41.2%的工程技术专业背景偏高，另外资产治理者中具备财务会计类〔仅5.9%〕专业背景的人员偏少，总体显现出资产治理团队的专业结构不够合理。进一步分析，82.4%的资产治理者是于1994年和1995年进进公司，这局部职员要紧是从公司成立之前的部门调进，其具有丰富的宏瞧经济治理或行业治理经验，然而关于系统整合不良资产，进行剥离、重组、交易还缺乏专业的手段和技能水平。 3 专业结构  金融效劳者

金融板块的业务进行了大量的调整，金融效劳团队还处于调整和组建过程中，但金融业务新的定位对人力资源的需求不管在数量上依旧在质量上都需要进一步的加强。

 咨询效劳者

咨询板块的业务刚刚起步，咨询队伍还在组建过程中，业务对人力资源的需求不管在数量上依旧在质量上都需要进一步的加强。〔二〕人力资源数量现状分析

通过对公司人力资源数量进行系统分析，得如下结论： 通过对公司人力资源数量进行系统分析，得如下结论：  职员总体规模相对较为稳定。自1998年以来，公司职员总量平均变动 职员总体规模相对较为稳定。自1998年以来，公司职员总量平均公司为投资控股型企业，需要的是精于资本运作和股权治对稳定。 治理人员的操纵幅度提升空间较大。公司总体的治理人员操纵幅度为

4，公司总部职能部门的治理人员操纵幅度为2.7，业务单位总体的治理的复合型高级人才，总量上可不能有较大突破。

理人员操纵幅度为5.8，相比立而言，总部职能部门的治理人员操纵幅

 治理人员的操纵幅度提升空间较大。公司总体的治理人员操纵幅度度提升空间较大。 为4，公司总部职能部门的治理人员操纵幅度为2.7，业务单位总1、各类人才分布现状

〔1〕治理人才体的治理人员操纵幅度为 5.8，相比立而言，总部职能部门的治理公司目前共有治理人才85人，占公司总人数的22.7%，其中高级治理人员46人，占人员操纵幅度提升空间较大。

12.3%；中级治理人才39人，占10.4%。具体分布见表9。 表9公司治理人才分布现状

序号 1 2 3 4 5 6 7 8 单位 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 资产治理公司 治理人才 〔人〕 46 3 4 6 7 6 6 7 高级治理人才人 23 2 3 3 4 3 3 5 中级治理人才 23 1 1 3 3 3 3 2 幅度为4.1%，平均增长率仅为-1.2%，讲明公司的人员规模相对稳定。公司为投资控股型企业，需要的是精于资本运作和股权治理的复合型变动幅度为4.1%，平均增长率仅为-1.2%，讲明公司的人员规模相高级人才，总量上可不能有较大突破。

合计 85 46 39 讲明：〔1〕金融投资部总经理目前由战略开展部主任兼任。〔2〕战略开展部主任和煤炭公司总经理暂均由公司领导兼任。 〔2〕职能专业人才

公司目前共有职能专业人才130人，占公司总人数34.7%，其中总部职能部门职能人员79人，占21.1%；业务单位职能人员51人，占13.6%。其具体分布见表10。

表10公司职能专业人才分布现状

序号 单位 职能专业人才〔人〕 79 3 4 9 8 9 8 10 130 战略 8 8 人力资源 8 1 1 1 11 财务审计 20 4 4 4 4 4 40 3 1 1 5 综合治理 40 3 4 4 3 4 3 5 66 1 2 3 4 5 6 7 8 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 资产治理公司 合计 〔3〕业务专业人才

公司目前共有业务专业人才146人，占公司总人数的39.8%，其股权经营类业务专业人才112人，占29.9%；功能保障类业务专业人才34人，占9.1%。其具体分布见表11。

表11公司业务专业人才分布现状

序号 股权经营类 1 2 金融投资部 汽零投资部 11 14 单位 业务专业人才〔人〕 含6名外派人员 备注 3 4 5 6 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 股权经营类小计 23 13 20 31 113 含2名外派人员 含7名外派人员 功能保障类 7 资产治理公司 合计 34 146 含1名外派人员 共含16名外派人员 2、人才总量和分布

公司总部职能部门、投资部和全资子公司共有在岗职员375人。公司职员总量及各类人才数量具体见表12。 〔三〕人力资源职业能力分析

通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，并进行综合分析，总体结论是：公司各类职员的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：

（1） 高级治理人才的带着团队的能力、培养他人的能力和组织力等需要注重培养 通过对高级治理人才的综合能力评估，结果讲明：关于公司目前的高级治理人才，最为重要的三项综合能力是带着团队的能力、培养他人的能力和组织力；目前水平与期瞧水平差异最大的三项综合能力也为带着团队的能力、培养他人的能力和组织力。综合分析讲明，高级治理人才的带着团队的能力、培养他人的能力和组织力需要注重培养。

表12公司人才总量和分布现状 人才总量现状〔人〕 公司领导 375 9 124 17 22 38 27 9 9 ~ ~ ~ ~ ~ 治理人才 83 ~ 45 3 4 6 6 职能专业人才 130 ~ 79 3 4 9 8 业务专业人才 146 ~ ~ 11 14 23 13 公司总体 1 2 3 4 5 6 公司领导 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 7 8 10 11 交通公司 创业公司 资产治理公司 其他人员 35 45 51 7 ~ ~ ~ 6 6 7 9 8 10 20 31 34 讲明：〔1〕金融投资部总经理目前由战略开展部主任兼任。〔2〕战略开展部主任和煤炭公司总经理暂均由公司领导兼任。 （2） 中级治理人才的执行力、主动性和解决咨询题的能力等需要重点培养 通过对中级治理人才的综合能力评估，结果讲明：关于公司目前的中级治理人才，是为重要的三项综合能力是执行力、主动性和解决咨询题的能力；目前水平与期瞧水平差异最大的三项综合能力也为执行力、主动性和解决咨询题的能力。综合分析讲明，中级治理人才的执行力、主动性和解决咨询题的能力需要重点培养。

（3） 职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能、客户效劳能力等职业能力需要进

一步加强与提升 通过对职能专业人才的五项职业能力，即本岗位知识和技能、客户效劳能力、业务理解力、时刻治理能力和熟悉现代企业治理制度和运作方式，进行整体评估。评估结果讲明：关于公司目前的职能专业人才，最为重要的三项职业能力是本岗位的专业知识和技能、客户效劳能力和业务理解力；目前水平与期瞧水平差异最大的三项职业能力为本岗位的专业知识和技能、时刻治理能力和客户效劳能力。综合分析讲明，职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能、客户效劳能力需要进一步加强与提升。

（4） 职业投资者的行业经验和行业洞察力、风险治理能力和谈判能力等有待进一步

加强与提升 通过对职业投资者的五项职业能力，即行业经验和洞察力、风险治理能力、谈判能力、了解相关 、财务分析知识和能力，进行整体评估。评估结果讲明：关于公司目前的职业投资者，最为重要的三项职业能力是行业经验和洞察力、风险治理能力和谈判能力；目前水平与期瞧水平差异最大的三项职业能力为风险治理能力、行业经验和洞察力和谈判能力。综合分析讲明，职业投资者的行业经验和行业洞察力、风险治理能力和谈判能力有待进一步加强与提升。

（5） 投资治理者的工程治理能力、熟悉现代企业治理制度和运作方式有待进一步加

强与提升 通过对投资治理者的五项职业能力，即工程治理能力、熟悉现代企业治理制度和运作方式、了解相关 、财务分析知识和能力、行业经验和洞察力，进行整体评估。评估结果讲明：关于公司目前的投资治理者，最为重要的三项职业能力是工程治理能力、熟悉现代企业治理制度和运作方式、了解相关 ；目前水平与期瞧水平差异最大的三项职业能力为工程治理能力、财务分析知识及行业经验和洞察力。综合分析讲明，投资治理者的工程治理能力、熟悉现代企业治理制度和运作方式有待进一步加强与提升。

（6） 资产治理者的职业能力整体偏弱，其市场开拓能力急需加强

通过对资产治理者的五项职业能力，即本岗位知识和技能、风险治理能力、了解相关 、谈判能力、行业经验和洞察力，进行整体评估。评估结果讲明：关于公司目前的资产治理者，最为重要的三项职业能力是本岗位知识和技能、风险治理能力、了解相关 和谈判能力；资

产治理者的五项职业能力的目前水平与期瞧水平差异均较大。综合分析讲明，目前资产治理者的职业能力整体偏弱，需要提高与加强。另外，由于资产治理将走向市场的开展需要，资产治理板块急需培养资产治理者的市场开拓能力。

（7） 金融和咨询业务的拓展，对金融效劳者和咨询效劳者均提出了较高的职业能力

要求 由于公司金融业务处于调整与转型时期，人员变动较大，目前还不能系统评价公司金融效劳者的职业能力现状，但能够明确关于金融效劳者，其本岗位的知识与专业技能、风险治理等职业能力最为重要。

咨询业务刚刚起步，由于其“高起点、标准化、创一流〞的定位，要求咨询效劳者具备高素养的职业能力。

〔四〕人力资源治理现状分析

通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源治理处于从传统的行政性、事务性的人事治理向战略性、专业化的人力资源治理的过渡时期，在实践中，战略性的治理功能尚未充分发扬。

 人力资源治理差不多确定了一些全然理念， 工作也正式启动，还需要积极推 进其执行和回忆工作人力资源治理差不多确定了一些全然理念， 工作也正式启动，但。即在本次制定的人力资源 的根底上，总部及各业务单位每年滚动调整人力资源还需要积极推进其执行和回忆工作 ，保证公司人力资源及治理与公司战略开展要求相。即在本次制定的人力资源 的一致。 根底上，总部及各业务单位每年滚动调整人力资源 ，保证公司人 公司已初步建立较为完善的人力资源治理流程和制度。通过内部改革，公司力资源及治理与公司战略开展要求相一致。

的人力资源治理流程与制度差不多得到初步建立，实施效果得到确信。

公司已初步建立较为完善的人力资源治理流程和制度。通过内部改  人力资源治理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源治理的大局部工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源治理的信息化，以革，公司的人力资源治理流程与制度差不多得到初步建立，实施效提高治理工作效率。战略性、专业化的治理职能需要进一步加强。

果得到确信。

 选拔机制、培训、薪酬鼓舞、绩效治理和职员开展等职能有待进一步加强与 提升人力资源治理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源治理。

的大局部工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源治理的信息化，以提高治理工作效率。战略性、专业化的治理职1、人力资源理念 能需要进一步加强。 注重鼓舞、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形目前公司差不多提出以人为本、

成一整套系统性的、具有明确导向性、同时为全体职员理解并同意的人力资源理念体系。

2、人力资源治理

 选拔机制、培训、薪酬鼓舞、绩效治理和职员开展等职能有待进一

步加强与提升。

公司的人力资源治理要紧表达在两个方面：母子公司和集团治理。

在母子公司治理体系内，公司的人力资源治理管辖范围为总部职能部门、投资部和全资子公司，总部权限相对集中，子公司的治理力量薄弱，一般只在授权范围内执行具体的人力资源治理操作事务。

在集团治理体系内，公司的人力资源治理还没有延伸到控股企业。公司尚待建立集“控股企业—全资子公司—国投总部〞于一体的人力资源治理。

3、人力资源治理职能 〔1〕聘请与选拔

公司已逐步建立了通过社会聘请、熟人推举、高校应届毕业生聘请、京外调干、接收军

队专业干部等多种形式引进职员的聘请体系，且在公司内部改革后，职员聘请制度和流程已较为完善。公司内部人员的流淌较多，但形式多为组织调配，选拔机制多样性不够，碍事组织活力发扬。另外，职员离市场较远，公司的淘汰机制力度不够，造成职员的市场竞争意识和生存危机感缺乏。

〔2〕培训

在现有条件下，公司实施的培训已全然涵盖知识、技能和专业等多方面的内容，培训工作相比过往取得了公认的效果，然而由于目前还缺乏专门的培训机构，培训组织治理人手缺乏，培训费用投进和组织力度不够，缺乏公司内外部师资库，使得公司的培训覆盖面有限，不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。

〔3〕薪酬鼓舞

2004年8月份后，公司又一次进行工资改革，薪酬水平将逐步提高，从而增加了公司薪酬水平的市场竞争力，在“效率优先、兼顾公平〞的前提下，公司的薪酬水平已全然能够满足职员的自我公平、内部公平和外部公平。

另外，公司已在系统推进非薪酬鼓舞制度〔如住房补贴制度、职员年金制度〕的实施，这些将对职员起到更大的鼓舞作用。

然而，公司的薪酬以职级或治理职务为要紧碍事因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值表达不明显，一定程度上制约了薪酬的鼓舞作用。

〔4〕绩效治理

公司差不多建立了绩效考核体系，考核制度的实施在特别大程度上鼓舞了职员的工作积极性。然而，一方面由于考核周期过长，缺乏时效性，导致鼓舞作用被削弱；另一方面由于考核指标不易量化，主瞧性强，且单一主体所占权重过高，导致考核的公正性受到置疑。

〔5〕职员职业生涯

公司目前的职员开展方案，实质上是职员岗位技能年度培训方案，公司缺乏系统的职员职业生涯 ，难以对职员长期开展提供导向性。

三、公司人力资源净需求分析

通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合职员潜能开发分析和职员流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。

〔一〕职员潜能开发分析

1、潜能开发的意义

职员潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过职员潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经咨询卷调查统计，有33.9%的职员认为公司职员总体能力素养完全能够适应于公司目前的需要，但需要通过少局部调整或提高来适应公司今后开展的需要；有58.7%的职员认为公司职员总体能力素养全然能够适应公司目前的需要，但为适应今后开展还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，由此讲明，公司应最大限度地进行职员潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司开展需要，造就高效、精干的职员队伍。

关于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发职员潜能，一般情况下，通过挖掘职员潜能为公司制造的效益将远远大于这些方式的投进本钞票。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部聘请本钞票。公司通过外部聘请的本钞票往往大于内部职员潜能开发的本钞票。②节约时刻本钞票。聘请新人进进公司需要较长的适应期，时刻本钞票高。③内部开发的职员更能适应公司文化，对公司忠诚度高。

2、潜能开发的类型及运用

潜能开发的目标是“人岗匹配〞，通过岗位匹配到达开发潜能的最正确效果。分析“人岗匹配〞一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是职员的能力水平，三是职员能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发职员潜能时考虑如下三种情况：

〔1〕当职员能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发职员潜能，提高职员能力，以满足岗位要求。

〔2〕当职员能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发职员潜能，提高职员适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方式进一步激发职员潜能，使职员的能力得到更全面的提升。

〔3〕当职员能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发职员潜能，使职员发扬更大的作用。

3、潜能开发对净需求的碍事 〔1〕潜能开发对质量的碍事

通过职员潜能开发，能不断提高职员的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能关怀职员实现自我价值。

〔2〕潜能开发对职员结构调整的碍事

①通过职员潜能开发，能够将专业型人才培养成复合型人才，同时也能够将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。

②通过职员潜能开发，能够将某些方面相对充裕的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。

③通过职员潜能开发，能够将低级岗位的职员培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。

〔3〕潜能开发对数量净需求的碍事

一般情况下，通过挖掘职员潜能，提高工作效率，能够总体减少公司关于人力资源的净需求。本次 中，在对每个单位进行今后人员需求推测时，治理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的根底之

上，对人员需求数量进行推测的，因此，职员潜能开发已在人员需求推测时，对数量净需求产生了碍事。 〔二〕职员流出分析

职员流出分析要紧是结合公司人力资源的总量需求和职员的退休、辞职及淘汰情况，具体分析 期〔2005~2007年〕内职员退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的碍事。

1、职员退休

国家有关 ，我国女性职员年满55岁退休，男性职员年满60岁退休。依据这一 ，在 期内，公司将有6名女性职员和5名男性职员退休，合计将有11名职员退休。

2、职员辞职

公司1998~2003年职员的年平均辞职率为2.4%，且在2002年、2003年职员辞职率略有增长趋势，但考虑到如下具体情况：〔1〕公司于2002年改革后，经2003年出现一个较大的动摇〔2003年职员辞职率达4.8%，近五年最高值〕之后，2004年职员将有稳定的趋势；〔2〕公司“二次创业〞，将给职员制造更多的成长时机，有利于职员的职业开展，公司的前景增大了对职员的吸引力；〔3〕2004年8月份后，公司进行工资改革，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对职员的吸引力，估量公司职员辞职率将有所下落。

经验估量今后三年公司职员年辞职率在1%~2%之间，由此可近似推测2005~2007年公司的辞职职员数为： 下限：375人×1%人/年×3年=11.3人=11人 上限：375人×2%人/年×3年=22.5人=23人 3、职员淘汰

公司已处于竞争日益剧烈的市场机制环境中，为了激发职员的竞争意识和生存危机感，促使职员不断成长，公司应该进一步完善职员淘汰机制，每年设立一定的职员淘汰比例。

依据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%~1%的年淘汰比例，据此，近似推测2005~2007年公司的淘汰职员数为：

下限：375人×0.5%人/年×3年=5.6人=6人 上限：375人×1%人/年×3年=11.3人=11人 〔三〕人力资源净需求

1、各类人才数量净需求 〔1〕治理人才

依据对公司治理人才数量的需求与现状进行分析，得公司治理人才的净需求见表13。

表13公司治理人才净需求推测表 治理人才净需求 〔人〕 -2 1 0 0 0 高级治理人才人 2 1 0 0 0 中级治理人才 -4 0 0 0 0 序号 单位 1 2 3 4 5 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 6 7 8 9 交通公司 创业公司 资产治理公司 化胖工程 0 0 -2 4 6 7 0 0 -2 3 3 7 0 0 0 1 3 0 治理人才储躲 合计 关于各单位充裕的治理人才需要进行结构调整，要紧有如下两种方式：①治理人才进行内部调配转岗；②治理人才由治理职务序列转移到专业职务序列。

〔2〕职能专业人才

依据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表14。

表14公司职能专业人才净需求推测表

序号 单位 职能专业人才〔人〕 战略 3~4 3~4 人力资源 3~4 1 1 1 6~7 财务审计 -1~8 4 3~12 1~2 1 1 1 1 5~6 综合治理 0~1 -1~0 -1~0 0~1 0~1 -1~0 0~1 -2~-1 3~4 3~4 1~10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总部职能部门 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 资产治理公司 化胖工程 职能专业人才储躲 合计 6~18 0~1 -1~0 0~1 1~2 0~1 1~2 -1~0 3~4 9~10 18~39 关于各单位充裕的职能专业人才应要紧运用内部调配转岗来进行结构调整。 〔3〕业务专业人才

依据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表15。表15公司业务专业人才净需求推测表

序号 股权经营类 1 2 3 4 5 6 7 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 化胖工程 0 -3 5~7 6~7 4 5 14~17 31~37 单位 业务专业人才〔人〕 股权经营类小计 功能保障类 8 资产治理公司 业务专业人才储躲 合计 -14~-9 20~22 37~50 关于各单位充裕的业务专业人才应要紧运用内部调配转岗来进行结构调整。 2、人才总量净需求

结合公司人才总量需求与现状，以及职员流淌性对需求量的碍事，公司2005~2007年内人才总量净需求推测值见表16。

依据公司人才总量净需求，今后三年，公司每年应引进人员规模在30~47人之间。表16公司人才总量净需求推测表

人才总量净需求〔人〕 90~141 11 11~23 6~11 62~96 4~16 治理人才 7 ~ ~ ~ 7 16 职能专业人才 18~39 ~ ~ ~ 18~39 6~18 业务专业人才 37~50 ~ ~ ~ 37~50 ~ 公司总体 职员退休碍事 职员辞职碍事 职员淘汰碍事 公司开展碍事 1 总部职能部门 2 3 4 5 6 7 8 9 11 金融投资部 汽零投资部 电力公司 煤炭公司 交通公司 创业公司 资产治理公司 化胖工程 储躲人才 1~2 -4~-3 5~8 7~9 4~5 6~7 -17~-11 21~25 35~38 2 -3 8 9 5 7 -11 25 38 0~1 -1~0 0~1 1~2 0~1 1~2 -1~0 3~4 9~10 0 -3 5~7 6~7 4 5 -14~-9 14~17 20~22 3、质量净需求 〔1〕治理人才

序号 1 类不 年龄结构 学历/专业结构 能力要求 质量净需求 治理人才的选用从年龄上尽量考虑低于目前的平均年龄〔高级治理人才46岁，中级治理人才39岁〕以年轻化公司治理队伍。 2 治理人才的选用以经验、能力和业绩为主，在学历和专业上不作过硬的，但原那么上需要本科及以上学历。 对高级治理人才应着重培养其带着团队的能力、培养他人的能力和组织力；对中级治理人才应注重培养其执行力、主动性和解决咨询题的能力。 3 〔2〕职能专业人才

序号 类不 质量净需求 1 年龄结构 期内，公司聘请职能人员时，可维持目前年龄结构比例，但重点考虑低于目前平均年龄〔36岁〕的职员，以进一步年轻化职能治理队伍。 2 学历结构 聘请职能治理人员时，国投总部职能部门要求本科及以上学历，业务单位以本科及以上学历为主，局部岗位可辅以专科学历。 3 专业结构 分析公司职能人员的专业结构，总体瞧来，公司的职能专业人员差不多初步专业化， 期内，聘请或培训工作从专业结构优化方面应该注重如下两点：  从高校引进毕业生作为职能人员时，以职能专业对口为原那么，即行政、信息治理、人力资源、战略 、财务审计、 等方面尽量招收本专业或相关专业的学生。关于新进的学生，应安排到业务单位的工程上实习3~6个月，以熟悉、了解公司的业务流程和业务运作方式。  从社会聘请职能人员时，应要求其同时具备职能和行业〔业务〕两个方面的从业经验。 4 能力要求 通过系统性和针对性的培训及在岗锻炼，不断提高职能治理者的主动性、执行力、沟通能力和客户效劳能力，以及本岗位要求的知识和技能。 〔3〕业务专业人才 〔a〕股权经营类

序号 1 类不 年龄结构 学历结构 质量净需求 聘请投资治理人才时，以低于目前平均年龄〔39岁〕为原那么。 2 聘请投资治理人才时，以本科及以上学历为主。 结合需求与现状分析，关于职业投资者和职业治理者从优化专业结构角度具体要求如下：  关于职业投资者：加强金融投资和经济治理类人员的引进，同时注重对该类人员的行业经济开展、行业市场分析及 知识等的后续培训教育。  关于职业治理者：接着加强各业务板块工程技术类专业背景人员的力量，同时注重对这类人员的经济治理、金融投资和 知识的后续培训教育。  从高校引进毕业生作为职业治理者时，综合引进工程技术、经济治理和金融投资类专业背景的学生，以工程技术类为主，经济治理和金融投资类为辅。一般不从高校引进学生直截了当作为职业投资者，内部从职业治理者中培养职业投资者。从社会聘请该两类业务人员时，重点考虑其在相关行业的工作经验和业绩。 通过系统性和针对性的培训及在岗锻炼，不断提高职业投资者的主动性、沟通能力和前瞻性思维能力，以及行业经验和洞察力和风险治理能力；不断提高职业治理者的监控能力、执行力和协调力，以及工程治理能力等。 3 专业结构 4 能力要求 〔b〕功能保障类  资产治理者

序号 类不 年龄结构 学历结构 质量净需求 资产治理团队人员的平均年龄偏大，且未形成梯队开展， 期内，聘请该类业务人员时，重点考虑35岁以下职员，以逐步落低该类业务人员的平均年龄。 公司聘请资产治理者时以本科及以上学历为主。 结合需求与现状分析，关于资产治理者从优化专业结构角度具体要求如下：  引进资产治理者时以金融投资和经济治理类人员为主，同时注重对该类人员的行业经济开展、行业市场分析及 知识等的后续培训教育。  结合资产治理走向市场的开展趋势，资产治理团队中适当引进市场营销方面的人才。 通过系统性和针对性的培训及在岗锻炼，不断提高资产治理者的主动性、执行力和沟通能力，以及本岗位要求的知识技能和资产治理方面的市场开拓能力。 1 2 3 专业结构 4 能力要求  金融效劳者

公司在金融板块的业务进行了较大调整，新的金融业务刚刚起步， 期内，公司应重点从社会聘请金融行业具有工作经验的相关专业人员，后续加强对其在经济治理和 知识等方面的培训。

 咨询效劳者

咨询业务在公司刚刚起步，其定位是立足于在公司的整体业务中起到重要的手段、重要的支撑、重要的中介效劳作用，这要求咨询板块的咨询参谋应具备专家水平，聘请时，重点考虑在投资、工程建设等行业具有丰富工作经验和业绩的行业或技术专家。

咨询业务的还处于市场开拓时期，因此咨询业务板块也需要引进和培养一批咨询市场开拓能力强、组织协调能力高的咨询商务人员。

四、公司人力资源开发与治理策略

〔一〕职员潜能开发

运用各种方式来系统开发职员潜能： 1、创新人才内部竞争机制，开发职员潜能

在选人用人方面全面引进竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、职员推举等多种方式选拔职员，保证职员队伍的活力和朝气，以激发职员潜能。

2、通过系统性与针对性的培训来提升职员的职业能力，开发职员潜能

依据职员能力素养评估和绩效考核的结果，并结合职员的职业生涯 ，对每个职员制定相应的培训方案，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高职员的职业能力，激发职员潜能。

3、通过针对性的岗位拓展，开发职员潜能

以“因事设岗〞为全然原那么进行岗位设置与调整，但关于一些具备特别技能或高素养能力的职员应当进行岗位拓展，“因人设岗〞，给予特别的工作使命，使其特别技能或高素养能力得以发扬。

4、通过轮岗锻炼，开发职员潜能

健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的职员提供轮岗锻炼时机，以进一步激发职员潜能。

5、通过各种鼓舞手段，激发职员潜能

通过设立一些特别的奖项，如治理创新奖、最正确提案改善奖等，来激发职员的潜能。 〔二〕外部人才引进

依据公司开展战略和开展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、开展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。

〔1〕在人才储躲方面，要紧引进年轻的人才，改善职员年龄结构，重点聘请高校应届毕业生。

〔2〕引进国际化的高级治理人才和业务人才时，要紧聘请海外回国留学人员以及有国际化企业治理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取〞。

〔3〕引进特别的行业专家，如具备电力企业实际投资与治理经验的高级人才，具有煤电联营治理经验的专家等人才时，重点以京外调干的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取〞。

〔4〕当前紧缺人才，如具备金融信托和咨询行业运作经验的高级专家和治理人才，要紧通过市场聘请手段，从金融行业和咨询行业内猎取。 〔三〕人力资源治理策略

1、系统提炼公司人力资源理念

作为投资控股公司，人才是公司开展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位治理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化以下共同的价值瞧，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。

 人力资源是国投公司开展的核心竞争力  人人根基上人才，人人都能成才

 以人为本，以公平、公正的态度对待每一位职员

 通过以业绩为导向的薪酬体系和完善卓越的职员职业生涯 吸引、保持和鼓舞最优秀的人才  通过持续的培训提升人力资本，关怀职员实现自我价值  坚持“有能者委以职，有功者授以禄〞的公正奖励原那么  建立责任明确的团队协作气氛，开展良好的工作关系  为职员提供充分自主地发扬制造力的空间 2、加强人力资源治理建设

随着公司业务拓展和公司集团化治理模式的加强，公司应建立“控股企业—全资子公司—国投总部〞一体的人力资源治理，将人力资源治理逐步延伸到控股企业，明确各层级的人力资源治理定位。

①国投总部要紧职责

 负责人力资源治理的方向、理念和体系建设  负责公司总体人力资源 与制定

 负责指导和监控全资子公司与控股企业的人力资源治理工作

 面向公司总部职能部门、投资部、全资子公司及控股企业，提供共享的和专业的人力资源效劳  负责总部聘请、培训、绩效考核、薪酬鼓舞、职员开展等各项人力资源治理职能的实施  负责总部其他人力资源事务治理

②全资子公司要紧职责

 在总部 与的指导下，制定本单位的人力资源方案

 在权限范围以内，负责本单位聘请、培训、绩效考核等各项人力资源治理职能的实施  负责本单位各项人力资源事务治理 ③控股企业

控股企业的人力资源治理以其自身的开展为主，国投公司和全资子公司从战略的层面协同对控股企业进行人力资源治理，并提供效劳。

 总部不直截了当干预控股公司人力资源制定，但对控股公司人力资源治理体系的建设提供

指导和支持  总部提供指导意见，由子公司通过董事会对控股企业经营层的任免、考核、鼓舞等进行治理，推动

投资控股企业领导班子建设  总部建立统一的培训体系，为控股公司的经营层提供共享效劳 3、提升人力资源治理职能

〔1〕制订各单位的人力资源年度方案，将人力资源 落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源

结合当前的实际，组织各职能部门和业务板块，在公司2005~2007人力资源 的根底上进行细化，制订2005~2007年度人力资源方案。

分析公司战略〔包括公司总体和各业务单位〕对人员数量和素养的需求，以及公司总体和各单位不同类不职员的数量和素养现状，明确二者之间的差距，结合年度方案和公司开展战略回忆，对人力资源 进行滚动调整〔调整内部包括今后需要的人力资源数量、质量、配置方式及关于差距的弥补策略等〕，增强 的适应性和指导性，保证业务开展和人员提供的动态平衡。

〔2〕建立竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度

建立公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特别人员进行岗位配置。

公司可逐步推行职员竞争上岗制度，遵循如下全然原那么：①竞争上岗逐步由非要害岗位向要害岗位过渡；②竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步由子公司向总部过渡。

〔3〕设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰力度，增强职员的市场竞争意识

公司已处于竞争日益剧烈的市场机制环境中，为了激发职员的竞争意识和生存危机感，促使职员不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例，加大公司淘汰的力度。依据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的操纵区间为0.5%~5%。

职员淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。

〔4〕建立基于能力素养模型的人才培养体系3，通过持续的人才开发提高职员的能力素养，以提升公司的人力资本

以公司经营开展目标对人员的整体要求为根底，建立职员的能力素养模型。其目的是为了关怀公司寻到和培养适合的人员来完成公司的经营目标，最终实现公司的持续经营。

首先通过划分公司的各岗位族系，调查当期公司全员需要的核心能力和各岗位族系需要的综合能力与专业能力。其次，组织相关人员对要求全员的核心能力和各岗位族系需要的综合与专业能力的行为表现进行讨论与提炼，确定各项能力的行为表现。然后，组织相关人员讨论组织中能力强的职员的行为表现，提炼形成能力素养评价的标杆行为。最后，建立并运用能力素养模型。

一方面，通过建立公司的能力素养模型，形成一套能力标杆，使人才开发工作具有参照标准；另一方面，通 3注：具体见附件三?某公司基于能力素养模型的人才培养体系?。

过能力素养评估，对职员的能力进行差异分析，制订针对性的培养方案。

在参照标准和培养方案的根底上，结合职员对培训需求的紧迫性，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对职员进行人才开发，以系统提高职员的能力素养。

〔5〕建立公司培训中心，加大培训投进和培训力度，为不同类型的职员提供针对性的培训，关怀职员实现自我价值

公司关于人力资源的需求，要紧不在数量上，而在于职员结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训关怀职员提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：

第一、建立公司的“培训中心〞，加大培训投进和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方〔特别是内部〕的师资力量。

第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和职员个人开展制定相应的培训方案。同时，依据专业能力模型对不同层级和不同岗位职员的能力素养的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高职员的能力。 第三、充分考虑职员个人职业生涯的开展和公司业务的需求，以“必修〞和“选修〞的形式要求职员同意培训，并与绩效考核挂钩，在表达培训福利性的同时，也表达出职员有同意利于提升其工作技能的培训的义务。 〔6〕进行工作分析，加强公司岗位治理，建立以岗位和职级相结合的薪酬鼓舞体系，增强公司薪酬的鼓舞意义 公司目前的薪酬体系要紧是建立在职员职务序列级不〔即职级〕或治理职务〔如主任、等〕的根底之上，而职员岗位之间的差异表达不明显。公司应加强岗位治理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立根底，在薪酬体系中表达岗位价值的差异，建立以岗位和职级相结合的薪酬鼓舞体系。

〔7〕调整考核主体及权重，缩短考核周期，以进一步完善绩效考核体系，同时加强考核结果的相应与运用，关怀职员不断改善绩效

公司差不多建立并实施了绩效考核体系，且取得了良好的效果，特别大程度上鼓舞了职员的工作积极性。然而，在实施中也存在一些咨询题，为了进一步完善公司的绩效考核体系，实现考核的鼓舞意义，关怀职员不断改善绩效，公司的绩效考核体系应做如下调整：

第一、建立以部门和岗位为根底的目标体系，将公司的经营目标层层分解或分摊到岗位或个人，同时，通过业务流程分析确定每个岗位的要害业绩指标，建立完善的个人绩效治理体系。

第二、调整绩效考核主体和考核权重，注重多方位的绩效评估，以保证评估的客瞧与正确性。 第三、缩短绩效考核周期，增强绩效考核鼓舞作用的时效性。

第四、建立绩效沟通文化，加强考核结果的相应与运用，关怀职员不断改善绩效。

〔8〕建立基于能力素养模型和绩效考核体系的职员职业生涯 ，进一步完善职员年度开展方案，以促进职员的职业开展

在调查的职员职业生涯方案的根底上，制定各岗位族系的职业生涯开展策略，确定职员在不同职系中的开展通路及要求。结合能力素养模型和绩效考核结果，具体分析职员是否符合拟定职业开展的要求及符合的程度。依据分析结果，关怀职员制定具体的年度开展方案。结合职员的年度开展方案，制定针对性的培养方案，将职员开展方案落到实处，并缩短职员开展方案的相应周期，加强能力提升与绩效革新的实效性。

〔9〕运用人力资源治理信息化工具提高人力资源治理工作效率

公司应逐步推进人力资源治理信息化，以提高人力资源治理的工作效率，人力资源治理信息化工作的推进要紧分如下几步进行：①人力资源治理系统工程核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和根底实务的标准化；②通过人力资源治理信息化工程的实施，进行人力资源治理流程的革新和优化；③实现聘请、培训、薪酬治理、绩效考核和职业开展等工作在人力资源治理信息系统中的信息化；④最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源治理信息化的最高级时期-职员自助效劳，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时刻和精力。