基于价值链的电信运营商竞争优势研究

基于价值链的电信运营商竞争优势研究

摘 要 提升电信运营企业竞争优势是当前运营企业关键之举。获取竞争优势途径主要包括如何获得成本优势和差异化优势；重构行业核心价值链，强调电信基础网络运营企业如何加强电信行业价值链上的各个元素的合作，达成利益取向的统一；整合内部价值链体系，包括提出重组组织架构和业务流程，以获得效率和突出优势产品的差异化优势；通过拆分整合和系统提升获得成本优势；确保企业和谐健康发展。

关键词 价值链；电信运营商；竞争优势；成本管控；差异化；流程再造；业务重组

随着中国电信业的深度发展，电信运营市场竞争变得更加规范和细微，更为残酷。各大运营商都在积极调整自身的发展战略、组织架构，匹配、整合、重组各种资源，积极构建各类IT支撑系统等等，通过发展企业自身优势，提升企业核心竞争力，确保企业在竞争中立于不败之地。因此，如何提升企业的核心竞争优势，是每一家电信运营商投入很大精力研究的一个课题。笔者认为，企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势、资源优势、业务优势等，但归根到底只有两种：一种是成本优势，另一种是差异化优势。

1 基于价值链理论，分析研究提升电信运营商核心竞争优势的要素构成 1.1 成本管控要素分析 首先，控制成本动因。成本动因可分为结构性动因、执行性动因、作业性动因三大类。结构性动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，综合了影响企业价值活动的十种结构性动因：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主、地理位置和机构因素。执行性动因是限定企业作业程序的成本动因，包括职工对企业的向心力、质量管理、生产能力的运用、厂房布局规划、产品结构、上下游连接关系等。作业性动因是在上述成本动因既定的情况下，进行具体操作而应计入成本的因素。分析这三个层次的成本动因，有助于企业全面把握成本动态，发掘有效途径来获取成本优势。管理者往往只重视有形的作业性动因，而忽视无形的结构性、执行性动因。事实上，结构性、执行性动因对成本的影响比作业性动因更大，而且这类动因需要长时间积累才能形成，且一经形成就难以改变，将会长久地决定其成本地位。为了构造长期成本优势，企业应比其竞争对手更有效地控制这类成本动因。

其次，重构企业价值链。重构价值链能够取得重大竞争优势，因为再造不同于改进，价值链重构将从根本上改变企业的成本结构。重构价值链包括：

重构企业内部价值链，即重新设计企业的价值链活动，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

重构上下游价值链，如与上下游企业结成联盟、采取经济的分销策略和分销渠道、采用新广告媒体等。

价值链分解与整合。价值链的分解就是将比较劣势的非核心业务外包或出售，价值链的整合就是将外部的相对的、具有比较优势的增值环节整合进企业的价值链，以增强企业的核心能力，获取长久的竞争优势。

1.2 差异化、个性化竞争优势分析

首先，增加独特性来源。企业独特性来源越多，其竞争对手的模仿能力越低，因而增加独特性来源可给企业带来显著、持久的竞争优势。这些独特性可能来源于采用了新技术、个性化设计、卓越良好的性能，完美的售后服务等。例如，麦当劳独特的店铺造型、严格而专有的配料、统一的制作技术、与众不同的口味等都是其显著优越于其他快餐公司之处。 其次，改变规则，创造独特性。在传统的卖方市场下，企业生产什么，消费者就消费什么，即生产决定着消费，企业无需在独特性上下功夫。而随着全球竞争的加剧，卖方市场转化为买方市场，企业要在激烈竞争中立于不败之地，必须时刻关注消费者的消费心理和消费倾向，以迎合未来产品的发展趋势。企业要获得差异化优势，就必须具有非凡的预见力，在竞争对手认知前生产出符合未来发展趋势的新型产品，创造独特性。

最后重构独特价值链。重构价值链也可以获得差异化显著的效果，比如：采用全新程序的技术，独特的销售方法，独特的、给人印象深刻的广告宣传等。当人们听到周杰伦的歌曲时，就会联想到中国移动的“M-zone”动感地带移动品牌，当看到姚明的招贴画时，我们知道这是联通新时空。

2 重构行业核心价值链，打造“行业大联盟”航母，推进企业战略转型 价值链促进了电信行业的发展，也得到了电信运营企业的普遍重视。作为网络运营企业，自身处于价值链的核心环节，应该有意识地创造“和谐”和“共赢”的行业价值链，也应该看到价值链中不同环节的企业有着不同的利益取向，尤其是价值链中的其他产业还有着其自身的价值链，所以要真正整合行业价值链，电信运营企业必须首先了解各个价值链上的企业有什么样的利益趋向。以因特网为例，因特网的接入存在三种接入策略：开放进入、开放走出和围墙花园。任一网络运营企业都可以联合特定的上下游企业形成以自己为核心的价值链。例如中国电信可以和自己的合作伙伴形成互联星空价值链，中国移动也可以和自己的合作伙伴形成移动梦网价值链。这些不同的价值链之间是互相、排他性的。所谓“开放进入”是指某一网络运营企业的价值链也对其他网络运营企业的合作伙伴及用户开放，允许共同享用本价值链的资源；所谓“开放走出”是指某一网络运营企业允许自己的合作伙伴和用户同时可以进入其他网络运营商的价值链，也享用其他网络运营企业价值链的资源；而“围墙花园”是指网络运营企业既不允许其他运营企业的合作伙伴和用户使用自己的价值链资源，也不允许自己的合作伙伴和用户与其他网络运营企业的价值链发生关系。显然，价值链中的设备提供商和SP公司可能更喜欢开放的方式，希望能为更多的网络运营企业以及用户服务；而网络运营企业可能更喜欢“围墙花园”的方式，而不能容忍价值链伙伴和用户的“背叛”行为。

对于价值链中的其他产业而言，电信服务只是这些企业改进服务的一种手段，例如银行通过移动支付向储户提供更方便的支付手段，学校通过远程教学向学生提供更便利的教学等。它们也在构造着自己的价值链，而在这些价值链中，电信运营企业就转化为其中的一个先行环节，它们才是这些价值链中的核心环节。这些产业遍布全社会的各行各业，它们都在营造自己的价值链，为用户提供所需的多种价值，既有电信服务的价值，更有其他产业提供的其他价值。这就形成了横向、纵向交织的网状形态。全社会各行各业的价值链交织在一起，就形成了更为复杂的价值网络。电信产业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷入了一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值网络。这个价值网络存在着不同的入口，不同产业的企业可以通过不同的途径进入市场；价值网络也拥有不同的出口，企业可以选择不同的方式和最终用户发生交易。 基于以上的考虑，从行业价值链的角度来看，电信运营企业对外的首要任务是重构以自身为核心地位的价值链条，做到价值链的集成工作，包括商务集成、技术集成和客户集成。 ●与设备供应商、终端厂商合作。这是电信运营企业新业务开发和推广的关键环节。

与设备供应商的合作包括技术培训、在设备开发方面的交流以及争取设备供应商的买方信贷等等。与终端厂商的合作包括技术联盟、研发联盟和资本合作。AT＆T与朗讯、德国电信与西门子、联通与高通成立的“联通博路”公司都是这方面成功的例子。 ●与分销渠道的合作。得渠道者得天下，渠道发展有如下三个趋势：（1）代理联盟化，建立利益共享机制；（2）行业融合，与邮政、银行、商场、宾馆、旅游单位等开展合作，或固定运营商与房地产开发商合作等；（3）加强可控性，比如指定专营店成为发展重点等。这方面虽然各个运营企业都做了很多的工作和尝试，但存在着业务上合作，利润上分成但服务不对等的问题。这方面特别要强调与代理商、经销商在售后服务方面的协调和一致。否则就会造成服务的恶性循环。

●与内容/应用提供商的合作。在这种合作中，电信运营企业必须准确定位自己，是“平台提供者”和“用户聚集者”；同时要建立利益分享机制。电信运营企业获得通信费，内容/应用服务费要合理分成。目前，移动运营商的“移动梦网”、“联通在信”模式已经成熟。中国电信的“互联星空”模式正在探索、完善。与内容/应用提供商的合作还包括IDC服务等。

●与资源互补者的合作。这一领域的合作对非主导电信运营企业来说意义重大。其一是某些基础电信运营企业利用经营牌照和骨干网，与缺少骨干传输网支撑又无电信运营牌照的城域网所有者合作。其二是利用电信业务经营牌照及电信网络资源，选择一些外国运营商进行合作。其三是新兴固定运营商与广电、电力等拥有网络资源的实体采取合资、租赁、购买等形式进行合作。特别是在三网合一的大趋势下，每个网络都有自身的强项，例如广电网具有更强的内容开发和提供水平，应该在与这些网络合作中，加强资源互补，形成双赢。其四是与社区宽带服务商合作。 ●与竞争对手的合作。其实竞争对手之间也存在着合作，电信运营企业可开展的合作包括：管线资源共享；各自营业网点代理对方业务；在代收费上开展合作；在一些新业务的推广过程中，共同举办电信业务宣传活动，加快市场培育进程；互相捆绑对方业务等等。与竞争对手的合作也应该包括互联互通问题，我们应该把互联互通当成一项业务看待。除了运营企业的竞合观念是关键外，也应该适时制订指导性原则和方法，并建立行之有效的争端解决机制。

●与集团客户的合作以及与媒体、社会团体的合作。其中包括与金融机构的合作（客户共享、业务捆绑、反欺诈系统）；并购企业专用电话网；与集团客户共建通信设施，提供代维服务；拓展跨行业服务资源联合（与航空公司、保险公司、酒店、商场等集团客户合作，为其他大客户提供延伸服务）；组建大客户俱乐部等等。与媒体的合作，可以加快业务推广，比如“春节晚会”的短信争夺。 从价值链的规律来看，在市场经济环境中，企业如果要和另一家强势企业结成战略联盟，就必须努力成为对方价值链上重要的一环。互联网业务发展瓶颈在应用上，3G业务发展瓶颈在终端上，这些恰恰不是电信运营企业所擅长的，必须借助外力。所以电信运营企业必须在尊重产业链条的自身规律之上，注意协调各方利益，做到共赢。

3 整合内部价值链体系,再造组织架构与业务流程，改进电信企业的运营机制 参照国际通行标准，当今的电信运营企业组织架构通常有三种：

（1）以大客户为导向。大客户主导型的组织结构首先根据不同的客户群展开，如总经理之下设大客户部、普通客户部等，每个客户部门都可以拥有并支配自己的资源；

（2）前后端型的组织结构。分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务；

（3）产品主导型。产品主导型的组织结构首先根据不同的产品线展开，如总经理之

下设固网部、移动部等，每个产品部门都可以拥有并支配自己的资源。 以上三种组织架构类型中，大客户主导型的电信企业更为注重客户的需求，尤其是大客户的需求。这将有利于发掘不同客户群的潜力，并加快市场响应速度。但是，其体系、人员及基础结构方面的重复建设可能导致资源利用率的降低。大客户主导型的组织架构适用于同大客户有着长期战略合作关系的电信企业，而这些大客户对企业有着至关重要的意义。前后端型的组织架构可以做到业务发展与业务支撑分工明确，有利于提高部门内部决策效率。近年来有很多电信运营企业做了前后端型的组织结构再造。产品主导型的电信企业更注重于市场对于产品的响应速度，有利于快速发展新业务，但是会造成客户界面往往不统一，容易形成“多头对外”，很难为购买多类产品的客户提供整体解决方案。

在我国以传统的直线职能制为主的组织架构模式依然占据主导地位，即职能部门和运营部门两条线各自运作，缺乏彼此的沟通。为了适应变化，就必须打破原来的组织结构模式，但是考虑到大客户管理的意识与方法在国内的电信企业中还刚起步，很多电信企业的资源利用率普遍偏低，完全采用大客户模式是不太现实的。所以以产品主导型和前后端型的混合方式更适合现有企业状况。同时应该考虑到各个电信运营企业自己的特色和服务项目，中国电信和中国网通的本地网与中国移动的省级公司可以考虑采用前后端型的组织结构，而中国联通由于是固网和移动的全运营商，其分公司可能更适合产品主导型的组织结构。 在找到各自适应的组织架构同时，进行业务流程的重组也势在必行。从价值链的角度对业务流程进行重组和再造，找到属于自己的高效率并突出自身优势产品的组织架构。以效率和优势产品获得差异化的竞争优势。

总之，基于价值链理论，研究提升电信运营商的竞争优势，通过对影响企业竞争优势要素构成分析，分别整合行业价值链和内部价值链，找准企业在行业价值链中的关键位置，重组企业内部的组织架构和业务流程，实施精细化管理、精细化经营、精细化服务，最终让运营商转型成为：客户综合信息产品的功能制造者，信息内容服务的聚集和传递者，基础和应用平台的搭建者，产业价值链的整合者，一揽子解决方案的提供者。促进电信运营企业持续健康和谐发展。