经销商选择与评估流程优化

经销商选择与评估流程优化

经销商选择与评估流程优化 经销商是销售网络的基本单位，销售网络的分销能力取决于经销商的数量和质量，经销商的选择与评估是销售部门的重要日常事务，虽然琐碎，却是公司大事。在经销商的选择与评估中，一般要综合考虑其销售能力、财务能力、产品能力和组织管理能力。 B公司正处在逐渐向分公司放权的变革中，分公司的机构与级别是：经理和副经理；业务科长/推广科长/财务科长/服务科长；（业务）区域主管/推广专员/会计/（服务）专员；业务员/服务员。由于市场竞争十分激烈，经销商加盟或反水司空见惯、习以为常。30个分公司管理的5000多个经销商，每年的变动率至少达到15％。各地经销商的数量和类型及分销能力差别极大，在经销商选择与评估过程中，存在长官意志决定，部分干部等现象。 一、 这个流程（见图8）的主要问题 1.没有体现营销战略的指导，经销商的选择是贯彻营销战略和年度计划的不可或缺的重要部分。 2.经销商网络事关重大，必须有计划地安排，不能天天在评估、选择，流程中缺乏时间方面的规定。 3.经销商的选择与评估角度过于简单，实际上，多数企业对于重要经销商的评估，每年一次或两次的重要的选择与评估越来越趋向全面化。 4.一开始使用的《经销商登记表》体现了官僚意识，而不是服务意识，应该是《调查表》。 5.典型的官僚主义做法：从业务员收集－区域主管审核－分公司经理审核－渠道科长审核，审核的都是同样的东西：“完整性、真实性”，体现的是形式化和对员工、对下级的不信任。 6.流程第（4）、（5）步，审核通不过，再收集，再审，有形成闭环的可能。 7.第（2）步，对于没有合作意向的经销商，不宜简单结束，要了解原因，可能揭示公司工作的重大改进点。 8.第(9)——(14)步，对分公司的客户专员的能力要求过高，可能形成瓶颈环节。 9.拖沓、重复工作多、决策太慢，总部渠道科和分公司在做同样的事情，分工不清晰。 10.没有分级和授权管理，总部的管理跨度过大，远在总部的一个渠道科长根据书面资料，既要判断真伪，又要决定是否接纳为经销商，实际难以有效控制，要么形成流程瓶颈，要么放任自流。还是上面的例子，一年变动15%，则是750家，渠道管理科一天要批2家。这实际上是走过场。这就需要把权力下放到分公

司。或是进行划分，一定标准以上的经销商才要批，比如那些需要资源投入比较大的经销商。这样，责权就统一了。 11.经销商资料过于复杂，有经销商登记表、经销商评估报告、销售统计表、销售订单和应收账款表等，不便于统一快速处理。 二、优化思路 根据流程优化的七个方式（完善、清除、简化、整合、均衡、自动化、再造）顺序考虑，经销商选择与评估流程需要： 1.完善。 1)引入营销战略的指导； 2)引入时间规定; 3)完善评估与选择的标准； 4)改善第（2）步，对于没有合作意向的经销商，进一步了解原因。 2.清除。 1） 清除重复的审核审批； 2）清除官僚主义的《经销商登记表》，使用《经销商调查表》； 3） 清除流程第（4）、（5）步，可能形成的流程闭环； 3.简化。 将经销商登记表、经销商评估报告、销售统计表、销售订单和应收账款表等选取适用项目合并到经销商调查表上。 4.整合。 将对经销商资料的调查与初步评估整合，将业务员与区域主管甚至分公司经理的工作整合，由团队共同执行评估与选择。 5.均衡 权力下放，减缓总部渠道科长的工作压力，同时，将第(9)——(14)步，一般分公司客户专员力所不能及的工作改由业务代表或区域主管执行。 6.自动化。 尽快启信息系统的改造，争取实现分公司与总部的实时共享。 优化后的经销商评估与选择流程见图9。