晋升管理制度
第一章 总则
一、目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，为员工提供更好的职业发展平台特制定此制度 二、适用范围
适用于企业总公司及各门诊部的所有员工 三、基本原则
专业：秉着公平、公正、公开的原则，为员工提供公平就业及晋升环境
1） 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取
得的成绩。
2） 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献
或有特殊才干者，可以越级晋升。
3） 纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展
方向的变化而调整晋升通道。
4） 能升能降的原则。所有员工的晋升必须建立在考核通过的基础上，根据绩效考核
结果，员工职位可升可降。
四、晋升条件
1）公司内出现职位空缺，与下层有工作关联和具备能力者升任。 2）具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现较为突出者。 3）通过岗位资历审查及相关晋升考核。 五、晋升核定权限
1) 总经理由董事长提议，经董事会核定。
2) 各部门总监或院长，由公司总经理核定，并报人力资源部备案。 3) 门诊所有岗位，由院长核定并报人力资源部备案。 六、管理职责划分
1）人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门；
2）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章 员工晋升渠道
公司根据实际运营需要分为职等发展通道和职级发展通道两种方式。职级发展通道即员工岗位晋升，工资待遇相应提升；职等晋升即员工岗位不变，工作岗位等级上升，即职位不变，薪资相应提升。 一、纵向发展
依照《企业职级图谱》进行职位及职等晋升 二、横向发展
如员工发现目前的工作岗位不适合自己，且另有所长，可胜任公司其他岗位则可以向直接负责人申请，并上报人力资源部，通过相应的程序和考核即可晋升为某一岗位或管理岗。
第三章 员工晋升管理
一、员工晋升的基本条件 （一）职等晋升 职等晋升的基本条件为： （1）转正员工；
（2）在公司或门诊任职时间满一年； （二）职级晋升
（1）总部员工、门诊管理岗员工晋升条件：
序号 1 基层管理 2 3 4 5
中高层管理 主管 经理 本科及以上 总监 总裁 9年以上 10年以上 5年以上 7年以上 职级类别 职务名称 储备 学历要求 大专及以上 工作经验 3年以上
（2）总部、门诊管理岗员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、必须达到原岗位的最高职等且担任职务满一年，方可向上晋升； 2、年度考核评优，月度绩效考核无D/E，且无受过处罚；
3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求。 （3）门诊员工晋升条件：达到公司职级图谱对应的各岗位技能要求 （4）门诊员工晋升，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、通过相应岗位的理论和实操考核；
2、年度考核评优，月度绩效考核无D/E，且无受过处罚；
3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。 4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求。 二、员工晋升的办理 （一）晋升时间 （1）定期晋升：
1、总部及门诊每一年组织一次晋升，通过相应考核即可晋升；
2、人力资源部每年三至四月组织各部门及门诊对所有员工的岗位晋升，各部门负责人对过往一年本部门员工的业绩和能力进行分析，对绩效优秀的员工进行推荐； （2）不定期晋升
1、职务出现空缺时，对已具备晋升条件的员工，可随时依本办法晋升程序办理晋升； 2、特殊人才的晋升、挽留及经总经办特殊批准的。 （二）晋升办理程序
（1）确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，拟发布新岗位的职务类别、数量及具体要求。 （2）推荐合适人选：
1、推荐：由员工任职部门推荐的，填写《职务晋升推荐表》并初步审查后交人力资源部；
2、自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》，经直接领导核查后交至人力资源部。 （3）晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
（4）决定人选：人力资源部汇总考核结果，经讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任
命通知。
（5）门诊员工晋升，由院长根据实际情况具体操作，晋升申请须经营运经理核定，并上报总部人力资源部 （三）晋升流程
第四章 储备干部管理
定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备干部的条件:
工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、工作流程：
(1) 确定关键职位，人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
(2) 储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3) 对初选的储备干部的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4) 储备干部的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第五章 领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程：
一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1) 年度考核成绩为“差”的；
(2) 连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“合格”的； (3) 连续两年年度考核仅为“合格”的。
二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1) 降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2) 轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。
(3) 留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期
内(3-6 个月)必须达到具体或量化的绩效考核目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。
(4) 解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机
会。
第六章 员工职业发展管理
为更好的满足公司发展需要，对于公司所有员工的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式：
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部
门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、实行新员工与部门领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门领导负责与
新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发
展规划表》包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检
查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要
求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。
五、人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为
员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
六、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，
以适应岗位工作及未来发展的需要。
七、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，
作为对职业生涯规划调整的依据。
第七章 尽责要求
附则
（一） 本制度最终解释权归公司人力资源部。本办法运行一段时间后，人力资源部将根据
实际需要，做相应的优化。
（二） 本制度自发布之后日期生效。
人力资源部 2018年5月
