联想集团并购案例分析

联想集团并购案例分析

摘要

随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。

本文以著名科技公司联想集团的两个并购案例为切入点,阐述其并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。

关键词:中国企业并购国际化战略

；

Abstract

Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .FollowingafterJapan and South Korea,they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international of them typically are Lenovo,TCL,Haier ,,during the process of going out of the country in a M&A way,the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities.

This essay from Lenovo Group,the world-famous technology company,with its two M&A case studies,penetrated deeply into the topic,expatiated the process of M&A,by means of analysis,comparison and induction,so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure,as well as the universally applicable spreading the mentions above,other Chinese enterprises can draw a lesson from it,so as to improve the way of M&A,as well as the development of two cases are the main basis of this essay.

。

Key Words：Chineseenterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy

]

目录

一、

绪论

（一）研究背景及意义 （二）文献综述

（三）中国企业并购情况

二、案例介绍

（一）联想集团企业概况

>

（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍 （三）联想收购摩托罗拉案例介绍

三、案例分析

（一）案例分析的目的意义和基本思路 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析 （三）联想收购摩托罗拉案例分析

四、结论

（一）联想集团并购给我国制造业企业的启示（二）我国制造业企业并购中存在的问题 （三）解决我国制造业企业并购中问题的对策\"

参考文献

错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。

错误!未定义书签。 错误!未定义书签。

错误!未定义书签。 错误!未定义书签。

错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。

错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。 错误!未定义书签。

错误!未定义书签。

联想集团并购案例分析

一、 绪论

（一）研究背景及意义

公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和发展的基本表现。进入21世纪以来，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流。经济全球化作为公司作用的结果，同时又为公司的经营带来了挑战。一方面，各国企业面临着更为广阔的市场空间和巨大的市场潜力，这些都为扩大市场份额和企业规模以及拓展业务领域提供了机遇。另一方面，企业面临全球范围内的激烈竞争，原有的市场格局将不可避免地受到影响，各国企业不得不加快扩大企业规模、抢占市场份额的行动以增强企业竞争力，产生并购行为。

并购（Cross-Border Mergers and Acquisitions，M&A），即一国企业为了达到某种目的，通过取得另一国企业的全部资产或足以行使经营控制权的部分资产（或股份），把企业的经营管理的控制权转移到自己手中的行为。并购是国内企业并购的扩展与延伸，是各国企业与企业之间跨越国界的兼并与收购活动，也是现今公司对外直接投资的主要形式之一。

随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展，有一批中国知名企业已经成长到一定规模，在日本、韩国企业之后，他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动，向着自己国际化的目标靠近，比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以并购的方式走出国门的过程中，都分别遇到了各种各样的困难和挑战。

联想集团作为名列世界《财富》500强的全球第三大个人电脑厂商，其并购IBM的PC业务距今已有十年之久。历经十年的吸纳与消化，联想集团一步一步摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他并购行为，包括国内企业之间的投资并购，都具有重要的参考价值。因此，对联想集团并购案例的研究在理论和现实上都具有重要意义。 （二）文献综述

近些年来随着我国改革开放的发展和对外开放的拓展与延伸，并购成为学术界研究的热点，许多专家学者纷纷投身于该课题的研究，从而增加了相关文献的数量。其中主要涉及并购的动机动因及目的、行为合理性等方面。

在并购动因动机及目的方面，马向东在《近年来的银行并购与我国银行业的国际化》中指出并购是全球化经营策略的需要，目的在于扩大企业规模及市场份额，拓展业务领域以增强企业竞争力。叶琴在《并购的动因及其理论分析》中做出了综合性解释，认为并购是多动因推动、综合平衡的结果。和叶琴一样做出综合性解释的，还有田祖海和王永乐，他们在《企业应当承担建设和谐社会的责任》中提出并购是东道国因素、公司内在需求和国际宏观背景这三方面因素共同作用的结果。也有学者从内外因方面分别分析了并购的动因，如杨超在《外资并购动因浅析》中指出，推动外资并购的因素既有投资环境日趋完善、中国市场潜力巨大以及经济全球化程度大大提高等外在因素，也有分散经营风险、实施品牌战略等内在因素。同时，还有不少学者对中国企业并购外资的动因以及外资并购中国企业的动因进行了深入的研究。沈士勇在《外资并购中国企业的深层动因》中指出，由于中国经济的发展程度及特殊国情等因素，并购活动还存在国家利益、人口和资源这三方面动因。

在行为合理性方面，陈涛、金祎东、邓平在《并购的双赢之道——基于协同和竞价机制的分析》中在资源理论的基础上，探讨了并购中价值的创造和分配机制问题，指出从本质上而言，买卖双方的资源互补态势决定了能否成功并购。而薛敬孝、韩燕在《FDI并购与新建比较》中基于对20世纪90年代以来的并购与新建投资两种外资流入的比较，发现流入发达国家与发展中国家的国际直接投资方式有所不同，及前者主要采用并购方式而后者主要采用新建投资方式。 （三）中国企业并购情况

我国企业的对外投资主要源于我国的改革开放，并且与我国外贸改革紧密相关。尽管中国的并购在全球化的浪潮中没能起到其应该有的作用，但中国的并购也还是在缓慢地发展着。

对图形的简单分析可以使我们更深切地了解我国2000年之后的并购的演进和历史。图1显示了2000年至2003年，无论是并购购买还是出售，都处于较低水平。2001年中国加入WTO以后，我国企业并购购买的数额呈逐渐增加的趋势。2007年由于次贷危机的影响，大部分中国企业呈观望态度，并购购买骤减到22亿美元，但随后全球范围内经济危机的爆发，又为中国企业创造了以较低成本进行并购的机会，根据WorldInvestmentReport2008的相关数据，2008年上半年，中国企业进行并购购买的金额就高达265亿美元。2009年以后，中国并购的购买与出售整体均呈现上升趋势，且并购购买的数额比出售的要高出许多。从下图中也可以看出，我国吸收的并购投资比我国对其他国家的并购投资要低。

图1中国并购的购买与出售(2000一2013) 资料来源：根据World Investment Report数据绘制

二、案例介绍

（一）联想集团企业概况

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑市场销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。

（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍

2004年12月8日上午9时许，联想集团在北京正式向外界宣布，以总价亿美元的现金加股票收购业界领军企业IBM的个人电脑部门。2005年1月27日，联想股东批准通过了此次并购。收购协议包含联想将会获利IBM个人电脑台式与笔记本电脑的全球业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，并且联想拥有原来IBM个人电脑在大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心、制造工厂以及遍布全球的经销网络和服务中心。联想集团在完成收购后获得了IBM和IBM-Think品牌的5年无偿使用的权利，并对世界著名商标Think拥有永久使用权。在此次并购完成之后，联想在全球个人电脑的市场份额从之前的第九位上升至仅次于戴尔和惠普的第三位，成为全球第三大个人电脑厂商。

联想集团以亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括在一定期限内支付给亿美元的现金、6亿美元的联想集团股票，并且要承担IBM个人电脑业务的全部5亿美元债务。其中6亿美元股票包括以每股港元（12月6日停牌前的价格）向IBM发行最多亿股(占比%)新股和亿股(占比10%)无投票权股份总共%。而联想的股权也随之发生了

变化。并购前，公众股份为43%，其余57%为联想控股；并购后，公众流通股占35%，联想持有约46%的股份，而IBM控股约19%成为联想集团第二大股东。 （三）联想收购摩托罗拉案例介绍

2014年10月30日，联想集团与谷歌共同向外界公布，联想正式完成从谷歌收购摩托罗拉移动，成为全球第三大智能手机厂商。联想集团董事长兼首席执行官杨元庆表示，在加强全球第三大智能手机厂商地位的同时，向前两名对手发起强有力的挑战。

联想将以全资子公司的形式运营摩托罗拉，其总部将继续设在美国芝加哥。收购完成后，将有近3500 名来自全球的员工加入联想，其中包括在美国的约2800 名员工，他们专责设计、策划、销售和支持摩托罗拉的卓越产品。

此次交易的收购总额约为 亿美元（可有若干在交割后的调整），其中包括约 亿美元现金，以及 519，107，215 股新发行的联想普通股股份(总值 亿美元，约占 %的联想股份)已在交易完成时交给谷歌。余下 15 亿美元将以三年期本票支付。此外，联想已向谷歌支付约 亿美元的额外现金补偿，这主要是摩托罗拉在交割时持有的现金和运营资金。

三、案例分析

（一）案例分析的目的意义和基本思路 1、案例分析的目的和意义

由于并购的方式看似可以把实现“梦想”的过程大大缩短，因而近年来引发极大的关注。中国企业的并购有成功的案例，但失败的案例所占比重远超于成功案例。失败的案例如明基西门子并购案，对此案例各界评论人士均进行过不少反思:需要储备更丰厚的资金；避免选择拥有过多历史遗产的公司。但是导致这一失败的问题究竟是什么问题的核心:整合一家国际性公司究竟需要什么技巧、经验之外，更主要的是人才储备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者，并购终将陷入被动。而在收购前过于乐观的、整合中因情怯而对外方管理层管控不严，则让整合不可避免的失控。

国际化是一门“行的学问”，而非“知的学问”。及时深谙理论上国际化的种种教训，行动时仍有太多会被现实矫正的部分。但另一角度言之，前人所经历的教训绝非一历史偶然，更需要审慎待之。总结教训是为了再次出发。因此我们本文的目的和意义是希望通过中国企业并购先行者的经验，使其他中国企业在并购中布分重视评估工作的重要性，为并购做好充足的准备。 2、案例分析的基本思路

本文从全球并购概况和中国企业并购的概况出发，论述了中国企业并购己经成为一种不可阻挡的趋势。而联想集团作为并购的先行者，其经验对未来有意向进行并购的企业来说无疑是一笔非常宝贵的财富。本文以联想集团旗下的两个相对独

立的业务集团，即PC业务集团和移动业务集团为出发点，介绍了两个集团并购的背景、动因、并购预期、并购过程中遇到的问题和阻力，并运用国际生产折衷理论来分析其可行性与必要性。层层深入，逐步分析并购整合中常见的问题如文化冲突、核心技术冲突、成本控制、国际营销网络的整合、人才的培养、资金等一系列己经存在的问题，并从两家公司的实际出发，分析其应对策略。

（二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析 １.理论分析

国际生产折衷理论即通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。折衷理论的核心是所有权特定优势、内部化特定优势和区位特定优势。

所有权特定优势包括两个方面，一是由于独占无形资产所产生的优势，另一是企业规模经济所产生的优势。早在2000年，联想集团PC业务就已经占据了中国市场30%的份额，其在世界中低端PC市场具有细分市场优势和制造成本优势，联想集团用 亿美元的现金及价值6 亿美元的股票收购IBM PC 业务，也表明联想集团具有相当的资金实力。这些都说明了联想集团具有企业规模经济所产生的交易性所有权优势。

内部化特定优势，是指公司运用所有权特定优势，以节约或消除交易成本的能力。内部化的根源在于外部市场失效。邓宁把市场失效分为结构性市场失效和交易性失效两类，结构性市场失效是指由于东道国贸易壁垒所引起的市场失效，交易性市场失效是指由于交易渠道不畅或有关信息不易获得而导致的市场失效。由于联想集团的中国背景，美国对其拓展美国市场持保留态度，这也就相当于设置了“贸易壁垒”，由此所引起的结构性市场失效是内部化的根源，因此联想集团具有内部化优势。

区位特定优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这项优势。它包括要素成本因素、市场特征因素、贸易壁垒因素、因素以及投资环境因素。在要素成本方面，美国的劳动力质量要比我国高很多，而且拥有很多极具经验的管理人才，这便是美国作为东道国所拥有的区位特定优势，联想集团要积极利用这项优势。

根据邓宁的总结，所有权优势、内部化优势和区位优势是决定国际企业行为和国际直接投资的三个最基本的要素。这说明了国际企业要对外直接投资，必须同时具备所有权、内部化和区位三种优势，也说明如果国际企业要同时拥有三种优势所带来的收益，那就必须选择国际直接投资方式才能从事有利的海外直接投资活动。由以上的分析我们得知，联想集团具有所有权优势、内部化优势和区位优势，即联想集团拥有对外直接投资的条件并且须选择国际直接投资方式才能更好的从事海外直接投资活动。而并购又是国际直接投资的一种重要方式，所有联想并购IBM的PC业务是必要且可行的。

在邓宁的国家竞争优势理论中，需求条件是“钻石体系”的重要组成部分。较之于国内，发达国家消费者运动更加发达，消费者更加理性而内行，消费者对产品更加“挑剔”，消费者与生产销售商的互动机制更加健全，一些预期型需求也往往首先发自发达国家。消费全球化是经济全球化的重要组成部分，而消费全球化是由发达国家引领的。对标准化的制成品来说，由于发达国家的消费示范以及强势消费文化的辐射，获得发达国家消费者的认可往往也就获得了全球消费者的认可。联想集团通过并购IBM PC业务，在欧美国家市场需求条件下生产经营，研发、生产和销售当地化，一方面，可以通过美国需求条件的积极作用培育企业的竞争优势，产品得到当地消费者的真正认可，从而在欧美国家真正扎根；另一方面，以消费者为中心的理念和做法又可以反馈至国内，进而提高联想集团在国内市场的竞争力，对巩固国内市场也有十分重要的作用。 ２.并购动因

在并购之前，联想集团虽为中国第一大PC厂商，但存在着缺乏切入价值链高端的战略资源的问题，如自主核心技术、自主国际知名品牌、自主国际销售渠道、高级经营管理人才等方面与其他全球PC生产商相比有较大差距。联想集团自主培育战略资源和引进战略资源都面临困境： 如由于产品生命周期的缩短以及发达国家公司对技术成果的垄断及保护，联想集团开发自主知识产权核心技术既受资金、高级智力资源短缺等的制约，也面临技术过时和侵权的风险；而通过合资经营、技术许可贸易等方式难以引进真正的核心技术。在这种情况下，通过并购获得核心技术、国际知名品牌、国际销售渠道、高级经营管理人才等战略资源成为联想集团实现国际价值链位次跃升的有效途径。所以联想集团并购ＩＢＭ的动因是开拓国际市场、提升品牌知名度以及获取核心技术。 ３.并购过程中遇到的问题

在联想并购IBM个人电脑部门的过程中，联想集团遇到了国际政治方面的问题。美国等西方国家大肆宣传联想的中国背景，并且以的幌子对其进行种种障碍，尽管联想集团最后终于成功通过美国法律的审查，但受意识形态和国家关系上的纠纷的干扰，联想在欧美国家的业务拓展受到很大影响。

在并购后的具体的整合过程中，联想集团也遇到了各个方面的问题，如品牌迁移的问题、信息系统的对接、中外员工文化上的差异、成本控制、供应链的整合、运营模式的转变、国际职业经理人的培养、资金等一系列问题。由此欧美市场开始出现亏损，全球供应链的整合差强人意，新推出的产品并没有得到市场的认可，随着2008年国际金融危机的爆发，联想在并购方面的不足也逐渐显现出来。

4.并购中问题产生的原因

在资金方面，联想集团在并购IBM前便定下收购成功的基调，因此在谈判中丧失了主

动权，最终以 亿美元完成并购，付出了过于高昂的代价。而IBM的PC部门在之前一直处于亏损状态，联想此次并购又花费巨大，因此在资金运转方面留下了隐患，日后用于的生产运作的资金十分的匮乏，以至于后面联想出现十年来的第一次亏损，资金出现问题。

在文化整合方面，联想并购IBM PC业务是弱势文化企业对强势文化企业的并购，实施并购企业的文化很难得到被并购企业及社会的认可。由于国外对中国企业文化的认同度低，加上IBM具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，其员工往往对自身文化的认同度很高，而轻视联想企业文化，就造成了文化磨合的困难性。联想并购IMB 全球PC 业务后，计划用三年时间完成对IBM PC 业务的整合，开始的18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层启用IBM 原有人马，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词：坦诚、尊重、妥协。上述举措说明联想充分意识到了自身的弱势困境，也正是由于弱势困境的存在，联想至今不敢对IBM PC业务进行深层次的整合。

5.并购结果

从图2和图3我们可以直观的了解到联想集团在并购后的第一年即2005财年至2013财年的一些赢利情况。

图2 联想集团2005财年至2013财年营业收入 资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制

图3 联想集团2005财年至2008财年EBITDA(除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利)

资料来源：根据联想集团公布的财务报表绘制

从上面的图2和图3 可以看出，在2008财年联想集团的营业收入和除利息、税项、折旧及摊销前经营溢利均呈下降趋势，联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，亏损

高达亿美元。

并购IBM PC业务使联想集团遭受了十年来的第一次亏损，给联想集团带来了许多难题和挑战，同时此举也给联想集团带来了机遇与资源，使联想摆脱了困境并且的国际化程度迅速跃升至一个前所未有的高度。并购之后，新联想的品牌知名度、组织机构设置、人力资源管理、经营管理方式、国际市场竞争力等与并购之前不可同日而语。

图4直观的展示了2005-2013年联想、戴尔和惠普这三大个人电脑生产商的出货量情况。近年来由于个人电脑整体需求和市场的萎缩、iPad等便携替代产品的持续增长，以及欧洲债务危机的蔓延削弱了发达国家对 PC 的需求（主打欧洲市场的宏碁降幅高达 -19%），全球个人电脑销量连续下降。在全球个人电脑厂商均处于下滑困境中时，联想却逆势而上，2011 年销量同比上涨 %，在 2011 年第三季度超越 DELL 成为全球第二大 PC 厂商。联想集团保持良好的增长劲头于2013年在竞争对手销量均在下降时取得%的销量增长，这也使它一下跃居全球PC的第一把交椅。

图4 全球PC三大生产商出货量情况（2005-2013）

资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制

从静态的全球市场份额角度看， 图5显示联想市场份额与竞争对手戴尔和惠普的差距在减小，并于2013年赶超惠普，成为全球第一大PC生产商；从动态的增长速度看，联想市场占有率的增长速度明显超过其他两大PC生产商。

图5全球PC三大生产商市场占有率情况（2005-2013）

资料来源：根据Gartner与IDC报告绘制

联想通过并购IBM 全球PC业务、IBM-Think 品牌及相关专利、遍布全球的PC客户以及分销渠道、一流的国际管理团队等战略性资源，获取企业亟需的战略性资源, 实现其国际价值链位次的跃升,一跃加入国际高端PC供应商行列。联想通过并购IBM的PC业务获取了其相关核心技术，并提升了联想在欧美市场的品牌知名度，从而开拓了国际市场，基本完成了其并购目标。由此可见，此次并购的结果是成功的。 6.并购启示

通过以上分析我们可以了解到，并购IBM的个人电脑业务使得联想集团不仅拥有了优秀的管理团队和众多专利以及强大的品牌号召力来拓展全球市场，而且获得了在北美和欧洲的市场与渠道，在全球市场份额稳定增长，快速发展为一家国际化的PC厂商。因此，联想并购IBM个人电脑部门是成功的，并且对于整个中国民族工业而言，具有深远意义。在以前，我们所理解的并购是国外巨头为了打开中国市场而进行的对本土企业的收购，但通过联想我们得知，我们也能够以国际并购完成企业国际化然后走向全球。

而联想在处于弱势困境中对IBM的文化整合所采取的渐进式的整合方式，以及在并购后通过赞助北京奥运会提升联想在全球的品牌认知度，由此达到与IBM品牌完美对接等方面都是联想在此次并购中带来的启示。联想国际化以及并购后的改造和整合的经验和历程对于走向世界的其他中国企业来说均有十分重要的借鉴意义，对后面将要进行并购的企业产生了深远的影响。

（三）联想收购摩托罗拉案例分析

在2004年，联想集团为了拓展其个人电脑业务收购了IBM的PC部门。十年后，联想集团为了拓展其移动业务从谷歌收购摩托罗拉移动。下面笔者便从联想十年前收购IBM的PC业务的经验教训来分析此次收购摩托罗拉移动的活动。

联想通过收购摩托罗拉获取了企业亟需的专利、品牌、市场等战略性资源，实现其国

际价值链位次的跃升。联想在收购后拥有因收购带来的2000个专利，同时联想将可以使用21000个交叉授权的专利，解决了联想手机进入成熟市场的专利保护问题，为联想进军欧美市场获得了通行证，最大程度避免可能存在的专利壁垒。作为美国和拉美的第三大安卓智能手机厂商，摩托罗拉移动的品牌资产依然强大。美国和拉美等国人民倾向于苹果、三星、摩托罗拉和LG等品牌，而联想智能手机对北美市场是有企图的，收购摩托罗拉移动，借成熟品牌曲线进入是个很好的捷径。摩托罗拉在全球市场内的品牌影响力和品牌效应，将会大幅加快联想进军国际市场的步伐。研发、生产和销售当地化，产品得到当地消费者的真正认可，一方面，可以在发达国家真正扎根，另一方面，对开辟发展中国家市场也有高屋建瓴之效。摩托罗拉多年来与全球各地运营商、渠道商的紧密合作关系，而运营商渠道占据了主要市场，这可以帮助联想集团移动业务进军欧美市场。

同时，此次收购也存在着一些问题。第一，同之前收购IBM的PC业务一样，此次联想收购摩托罗拉也出现了预设交易成功、信息不对称的问题，使得并购活动付出惨重代价。早在2年前谷歌宣布收购摩托罗拉后不久,杨元庆就和谷歌董事长施密特表达了联想接手的意愿，最终以29亿美元的价格买下被谷歌拿去黄金部分17000项专利、剩下的2000项专利和目前持续亏损的有形资产部分，这是有些不划算的。第二，整合文化差异依旧是一个难题。联想并购摩托罗拉移动业务也是弱势文化企业对强势文化企业的并购，实施并购企业的文化可能存在难以得到被并购企业及社会的认可的问题。对于联想和摩托罗拉来说，文化差异是必然存在的，在人事、行政等方面的管理和调度也不尽相同，如何能在最短的时间内达到最佳的整合效果，这是联想亟待解决的。希望联想集团可以借鉴十年前并购后整合IBM的PC部门的经验，考虑运用渐进式文化整合来解决这一难题。

四、结论

（一）联想集团并购给我国制造业企业的启示 1. 实施并购企业需要具有一定的所有权优势

早在2000年，联想集团PC业务就已经占据了中国市场30%的份额，其在世界中低端PC市场具有细分市场优势和制造成本优势，联想集团用 亿美元的现金及价值6 亿美元的股票收购IBM PC 业务，也表明联想集团具有相当的资金实力。综观公司理论的各个流派和学说，无不强调所有权优势的重要作用，如垄断优势理论中的企业特定优势，国际生产折衷理论中的资产性所有权优势和交易性所有权优势，小规模技术理论中的小规模技术优势，局部竞争优势对外直接投资理论中的局部技术优势、局部规模优势、企业整合优势和市场细分优势等。毋容置疑，一定的所有权优势是企业对外直接投资的必要条件。就并购而言，我国制造业企业所拥有的优势是局部的、相对的、杠杆式的。这些优势包括规模优势、制造成本优势、细分市场优势、资金优势等。只有具有一定的所有权优势，

我国的制造业企业才能顺利进行并购活动。

2.“借力”在制造业企业并购中不可或缺并发挥重要作用

联想集团在并购IBM的PC业务时借中介组织之力，聘用了麦肯锡和美国威嘉律师事务所的并购顾问为其游说美国有关部门的人员。由于我国大多数制造业企业实力有限、国际化经营历史短、经验不足、缺乏谙熟并购实务的专门人才、信息不对称以及并购本身的复杂性等原因，我国制造业企业在实施逆向并购中需要在不同程度上进行“借力”。“借力”既是我国企业充分利用社会分工的体现，也在一定程度上规避了并购中所面临的风险和弱势困境。

3. 渐进式文化整合是符合我国制造业企业并购的现实选择

国际上关于并购有一个“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败于并购后的文化整合。联想集团能够在并购后的十年一跃成为全球第一大PC厂商与其实行渐进式文化整合有很大关系。由于联想本土化精耕自作的强竞争性文化与IBM全球化系统驾驳的严谨企业文化都已经根深蒂固,贸然推进一步到位的激进式整合必然会加剧文化冲突,为此,联想集团制定了三阶段渐进式文化整合方案。第一阶段,联想在“求同存异”的基础上,力求保持IBM公司人员队伍和市场的稳定,维持了 IBM原有企业文化。在第二阶段联想始大幅度调整与改革,随着人员重组、机制改革和投资结构变化,双方接触层面进一步加大,较为顺利地进入了文化整合与融合的第三阶段。联想并购后整合经验告诉我们,跨文化整合需要一定的时间进行磨合,中国企业相对于欧美企业在文化地位和管理方式上处于弱势,釆取渐稳的推进式整合是一种较好的跨文化整合模式。渐进式文化整合是处于弱势困境的我国制造业企业逆向并购中的现实选择。 4.预设交易成功、信息不对称、道德风险等可能使并购企业付出惨重代价

联想为并购IBM PC 业务付出了 亿美元的代价，还出让了%的股权。事实上，PC 业务由于连年亏损，已经成为IBM 剥离的对象，如果策略得当，联想完全可以付出更少的代价便完成并购。我国一些企业在并购前，便定下收购成功的基调，在谈判中丧失了主动权，被迫付出高昂的代价。我国制造业企业在进行并购时应小心预防预设交易成功、信息不对称、道德风险等可能带来的损失。

随着经济全球化和中国改革开放三十多年来的发展，中国的并购也逐渐发展起来，中国企业开始以并购的方式进入国际市场。时至今日，中国已经发展成为一个并购大国，中国企业国际化的主要途径之一便是并购。下面笔者从联想集团并购的案例中来分析一下我国制造业企业并购中存在的问题以及解决问题的对策。 （二）我国制造业企业并购中存在的问题 1、并购成本高，失败率高，并购竞争力不强

联想集团在并购IBM个人电脑业务时，IBM的个人电脑业务处在亏损之中，而联想用亿美元的高价获得了IBM和IBM-Think品牌的5年无偿使用的权利，以及其研发中心、制造工厂与遍布全球的经销网络和服务中心。由此可见，在制造业领域，中国企业为了获得品牌和技术支付了很高的并购费用。

虽然我国制造业企业的并购规模很大、数量很多，但在并购的质量以及竞争力上差强人意，我国制造业企业的并购基本上处于初级阶段。和许多国际知名企业相比，我国制造业企业在经营理念、技术、品牌方面都存在较大差距，只能靠资金来弥补不足，因此竞争力不强且存在着严重的失败现象。世界经济论坛公布的《2014—2015全球竞争力报告》显示，按主要反映公司绩效和商业环境的微观经济竞争力指标衡量，中国内地竞争力排名第二十八位。不可否认，我国企业与发达国家的企业相比，在竞争力方面还存在着较大的差距。

2、法律、、制度方面不完善

我国关于企业并购在公司法、证券法等中有一些零散的规定，但是这对于不断在变化着的企业并购活动来说是远远不够的。同时有些法规尚未发展成为正规的法律，存在许多纰漏之处，制造业企业的并购不可避免的被人为操纵干扰。制造业企业在进行并购的决策审批时程序繁琐，这会对并购的顺利进行产生影响。 3、制造业企业的国际经营战略决策水平和整合能力不强

我国一些制造业企业在进行并购时，缺少科学的战略规划作为指导方针，没能清楚认识到自身的缺点和长处，以至于并购的结果差强人意。与此同时，中西方企业文化之间差异巨大，在企业并购完成后，常常存在着企业的经营管理行为以及管理方式不被原企业员工认同的现象，以至于企业内人才流失，并购的成效无法令人满意。 4、目标企业的选择存在问题

中国制造业企业在进行并购时，往往选择一些连年亏损甚至濒临破产的企业，于是并购后能否扭亏为盈成为一个难题。而且很多中国制造业企业在并购前并未明确其收购的战略目标，缺乏明确具体的发展目标和规划，以至于在对目标企业的选择上也不可避免的出现问题。

5、国际政治方面的因素的影响

在联想并购IBM个人电脑部门的案例中，美国等西方国家大肆宣传联想的中国背景，并且以的幌子对其进行种种障碍，尽管联想集团最后终于成功通过美国法律的审查，但受意识形态和国家关系上的纠纷的干扰，联想在欧美国家的业务拓展举步维艰。中国实施并购的企业大多为国有企业，通常更多的考虑政治层面的因素，海外并购成为一种国家战略，这了我国企业作为市场主体自由发挥的空间。

（三）解决我国制造业企业并购中问题的对策 1、应加强宏观，促进并购进一步发展

作为全球最大的发展中国家，我国的市场化水平较低，大型企业的全球竞争力较弱，并购尚处于初步发展阶段，通过并购来提升核心竞争力不仅需要制造业企业的努力也需要的指导和支持。为了对我国制造业企业海外并购进行统一管理以及宏观，我国应该建立全国性的对外投资管理机构，使其可以顺利、健康、持续、平稳的发展。同时也可以通过经济和法律等手段，增强对外投资的，从而使我国制造业企业的并购更具目的性和计划性。

2、从国内发展出发，增强企业竞争力

全球竞争观念最核心的内容就是要求中国企业在全世界范围内谋求公司各项生产要素与资源的最佳配置，把折衷理论所讲的企业优势、内部化优势和区位优势全部发挥出来。西方大部分企业，是在经历了频繁的国内并购之后才涉足并购的。相比较而言，目前中国尚未掀起国内企业并购浪潮，在目标企业的选择、并购的实施及并购整合方面都缺乏相应的经验。实施并购不是为了并购而并购，而是企业自身进一步发展的需求。我国制造业企业要充分考虑外部经济环境、自身的资源条件以及行业的发展趋势，确立科学合理的经营目标和发展战略，成功的并购活动往往是要建立在强大而有效的公司基础上。所以制造业企业要在自身国内发展的基础上推进企业改革，以公司法规定的法人治理来进行运作，注重引进西方先进管理技术和培训人才，从而使自身管理水平、研发能力以及技术不断提升，所有权优势得以增强。

3、完善我国在并购方面的的法律法规及制度体系

到目前为止，我国有关企业并购方面的法律体系还不够完善，特别是在企业的并购方面缺少相关的法律法规，这给我国制造业企业的并购带来了很多不必要的损失。制定相关法律法规能够保障落实企业的自主权，这益于企业制订其长期发展计划。为此我国要在吸取国外有关并购方面的立法经验的同时，立足于我国自身的实际情况，增强有关法制法律建设，尽快完善《海外投资保险法》、《海外投资法》、《海外投资公司法》等法律，使我国制造业企业在进行并购活动时有章可循、有法可依，加紧并购活动步入健康的、法制的发展轨道的步伐。

4、增强制造业企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力

成功的并购，要求并购方必须有出色的管理。第一，这样能够确保制造业企业在并购中遇到困难时可以从容应对。第二，制造业企业可以更好的进行并购后的整合。整合是一个制造业企业并购能否成功的决定性因素，而并购整合的难度比国内并购整合大很多。所以制造业企业要认真考虑整合风险，制定详细的整合计划，确立合适的整合策略和整合方案。与此同时，由于企业间的文化基础不同，短时间内改变被并购企业的文

化是不切实际的，因此我国制造业企业应增强自身整合能力，在相互融合的过程中发展出更加良好的企业文化。中国制造业企业在参与并购之前，必须增强企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力，同时培育出更具包容性、开放程度更高的企业文化。 5、充分考虑国际政治因素的影响并积极应对

从联想集团的并购案例可以看出，国际政治因素的干扰会对并购产生巨大影响，联想集团凭借顾问团和自身的努力，消除了非经济因素的不利影响，最终在作出一定程度让步的条件下，成功实施了并购。

我国制造业企业在海外并购过程中，不可避免的会受到国际政治因素的干扰。世界上一些西方国家经常鼓吹“中国威胁论”，这使得我国制造业企业进行并购的竞争环境十分不公平，在无形之中增添了并购的困难。面对海外并购过程中所出现的种种社会和政治因素的干扰，我国制造业企业应该平心静气的以积极地心态坦然面对。第一，制造业企业要勇于面对这一问题，即并购中无法回避国际政治因素的干扰，受到影响十分正常。第二，制造业企业在参与并购时，要预先评估可能受到的政治和社会干扰，然后尽可能的力避进行有很大政治阻力的并购。第三，制造业企业应该增进与他国的沟通交流，最大限度的消除误解。最后，制造业企业也可以寻求国际上的社会人士、友好组织以及中介机构的帮助，减少阻挠并购的干扰，以推进并购顺利进行。

联想国际化以及并购后的改造和整合的历程和经验对于走向全球的中国制造业企业而言都有十分重要和积极的借鉴意义。海外并购是中国制造业企业走上国际化的必由之路，同时也是经济全球化的背景下企业经营的一项重大举措。在海外并购过程中，中国制造业企业一定不可以盲目跟风。对于已成功完成并购的企业而言，必须要以小心谨慎的态度和大局观的思维来应对并购后的整合中出现的难题。在这之中，最根本的问题便是增强制造业企业自身的国际经营战略决策水平和整合能力，提高管理质量。只有先使制造业企业自身得到提升，才可以通过并购获得令人满意的结果。并购风险与机遇并存，相信我国制造业企业会在联想集团的并购案例中总结经验与教训，抓住机遇化险为夷并完成自我提升。

参考文献

[1] Report2004:TheShift TowardsServiee[R].，418

[2] 2012:Towards a New Generation of Investment Policies[R].Annex P178 [3] Report2014:Investinginthe SDGs: An Action Plan[R].Annex Table 3，P214 [4]高玉玲.联想集团并购及整合研究[D].西南财经大学，2007 [5]鄢洪波.新联想的核心竞争力研究[D].对外经济贸易大学，2005

[6]王胜君.企业并购对中国企业海外并购的借鉴和启示[J].现代企业教育，2007 [7]喇玉芳.我国上市公司并购支付方式研究[D].民族大学，2010 [8] 赵诗源.生产国际化的实现方式及其选择研究[D].武汉理工大学，2007 [9] 陆芳芳.中国企业基于核心竞争力的并购研究[D].华东师范大学，2008 [10] 赵伟.并购中人力资源整合研究——对联想与TCL并购案的比较研究[D].北京交通

大学，2008

[11] 涂义.联想集团并购IBM PC业务的战略再思考[D].华中科技大学，2005

[12] 刘园园.中国IT企业核心竞争力研究——新联想的核心竞争力[D].北京交通大学，

2007

[13] 张延国.基于核心竞争力的中国企业并购战略研究——以中国电子信息企业

为例[D].中国海洋大学，2008

[14] 赵晓明.中国制造企业并购动因研究[D].河北师范大学2009

[15] 闫国永.联想集团并购IBM全球PC业务的战略定位与调整研究[D].对外经济贸易

大学，2005

[16] 赵鑫山.完善中国企业并购融资体系研究[D].西财经大学，2010

#