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第一章 人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计基本理论

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论

组织理论的发展

组织理论的分类

组织设计基本原则

1.任务与目标原则,是最基本的

2.专业分工和协作原则,重视横向协调

措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)

5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)

新型的组织结构模式

立体组织结构

1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制

2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 3.形成三业机构系统(产品利润中心\\专业参谋机构专业成本中心\\地区利润中心) 4.主要应用公司规模巨大跨地区公司

模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任

分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构\\附属机构,无性无名称和章程

子公司是的法人企业需承担有限责任

母公司与子公司 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体

企业集团

依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 型:在各成员企业之上建立的的职能公司

智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\\计量检测中心\\科研开发中心等

4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.

企业战略与组织结构关系

3.以关系为

中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差

1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.

2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.

(1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制)

(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业结构整合

三企业组织结构评价 结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合

现有企业结构整合

征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者

4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 注意问题:

1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查

2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 4.先进行试点再逐步推广

5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.

制定HR规划的基本程序

HR规划的基本原则 1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)

2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性

1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性

2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素

3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.

1.静态的,研究组织\\规章\\机构

2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心

组织结构设计程序

1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息

2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构.

企业组织结构变革程序

一组织结构诊断

1.组织结构调查(现状分析)

资料:工作岗位说明书\\组织体系图\\管理业务流程图(业务程序\\业务岗位\\信息传递\\岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议

2.组织结构分析(职能)

分析职能变化\\关键性职能\\分析职能性质及类别)

使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上

3.组织决策分析

时间\\影响面\\能力\\性质 4.组织关系分析

二实施结构变革

部门结构不同模式选择

1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构

优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用

适用范围较小

2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用

缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心

征兆

1.经营业绩下降 2.结构本身病症的显露

3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式

1.改良式2.爆破式3.计划式 阻力表现

1.经营情况恶化,效率下降 2.调职离职人员增加 3.争吵敌对行为多 变革根本原因

1.习惯业务知识技能,失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划 3.大胆起用年富力强有创新的人才

第二节企业人力资源规划的基本程序

规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年

狭义HR规划 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划

晋升内容含条件\\比率\\时间

广义HR规划 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理

4.其他计划(组织\\员工援助\\劳动卫生\\安全生产\\职业生涯)

HR规划作用

1.满足总体战略发展要求 2.促进HR管理的开展 3.协调HR管理的各项计划 4.提HR资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标相一致

人力资源预测内涵

企业HR规划的环境 外部环境

1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等 内部环境

1.行业特征 2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统

企业各类人员计划的编制

1.人员配置（人员数量\\职务变动\\职务空缺填补办法等) 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\\年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行内部调动) 为科学领域常规经验研究方法.

4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR费用计划(控制成本) 3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测. 6.HR调整(确保HR适应发展需要) 4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业

7.进行评估并提出对策 要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应

HR预测的局限性 影响HR需求预测的一般因素 人力资源需求预测内容 预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测

1.顾客需求的变化(市场需求) 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而1.环境的不确定性

2.企业内部的抵制 2.生产需求3.劳动成本趋势 2.企业HR存量与增量的预测 获得和保持企业的竞争优势.(3+2)

3.预测的代价高昂 4.劳动生产率的变化趋势 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求 对组织方面的优势

4.知识水平的 5.追加培训的需求 3.企业HR结构预测 4.企业特种HR预测 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提

6.员工的移动情况 7.旷工趋向 高组织的竞争力 一准备阶段 8.方针 9.工作小时变化 10.3.预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 1.构建HR需求预测系统 退休年龄变化 11.社会安全福利保对HR的贡献 ：1.HR预测是实施人力资源管理的重要企业总体经济发展\\HR总量与结构预测\\HR预测模型与评估系统

1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境

的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\\供大于求或求大于供的措施.

5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.

依据 2.有助于调动员工的积极性 二 预测阶段 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测 HR需求预测的定性方法 1.经验预测法 2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况) 3.德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料 专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据 可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测 8.马尔可夫分析法 6.灰色预测模型法 是通过观察企业内部人本质也是经济计量数找出过去人事变动的模型法,既含有已规律,由此推未来,既可知信息,又含有未以预测企业HR需求,也知或不确定信息系可预测企业内部人员供统 给情况,实际是一种转移概率矩阵. 1.转换比率法 (1)先估一线生产人员-辅助人员 经营活动=HR数量×人均生产率 (2)将业务量转换对人员的需求 适合于短期需求,假定生产率是不变的 需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量) 目前人均业务量×(1+生产率增长率) 缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计 2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异 三 编制人员需求计划 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定. 障 HR需求预测技术原理 分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系. 1.惯性原理,由A+至A- 2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+ 3.相似性原理:AB类似,已知A得B HR需求预测的定量方法 2.人员比率法 计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性. 3.趋势外推法 称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及HR中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关. 4.回归分析法 是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理 2.预测环境与影响因素 SWOT分析(优劣/机会威胁) HR需求对象指标与依据指标 技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量) 对象指标 指HR需求预测的对象,包括总和结构 依据指标 指影响需求预测的变量因素. 5.经济计量模型法 先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用. 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素. 7.生产模型法 9.定员定额分析法(5种) 10.计算机模型法 3.设备看管定额定员法 看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间 定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (4)劳动效率定员法 劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/班平均体力劳动时间总和 人数=计划平均工作任务总量/劳动定额 (1)工作定额分析法 N=W/(q (1+R)) W任务总量,q定额标准,R生产率变动系数 (2)岗位定员法 人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准 (5)比例定员法 影响HR需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. (1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量预测 人员总量需求预测方法:趋势外推法\\回归分析法\\灰色预测理论\\利用模型进行预测 专门技能人员总量预测方法 企业劳动定员定额分析:1.定性分析2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以2008×出勤率×作业率×定额完成率 3.回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素． 外部供给预测因素 １．影响企业外部劳动力供给的因素 (1)地域性 (2)人口及人口现状 (3)社会就业意识和择业爱好 2.企业外部HR供给主要渠道 1.大中专院校应届毕业生 2.复员转业军人 3.失业人员 4.其他组织人员 2.管理人员接替模型 对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加1.人力资源信息库 企业人员供给预测的步骤 宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重(1)技能清单(针对于一般员工) 主要说明员工的工作岗位经验年龄等 担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 1.对企业现有人员HR进行盘点了解现状 3.马尔可夫模型 介绍员工技术能力责任学历 2.分析企业职务调整和历年员工调整数据,统计出员工调对员工工作表现提升准备条件等评价 是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组整比例. 织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是对员工最近一次客观评价,尤其对工3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况 固定的确定性,则运用较为简单 作表现的评价 4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供给量的预测 (2)管理才能清单 5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性管理幅度范围\\管理总预算\\下属的职短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽因素),并依据分析结果得出企业个部HR供给预测. 责\\管理对象类型\\受到管理培训\\当快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,6.将企业内外部HR供给预测进行汇总,得出企业HR供给预测. 前管理业绩等) 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺. 内部供给预测方法 企业人力资源供需平衡 企业人力资源供求达到平等是HR的目的,有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严 供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间4.高工人的劳动生产率形成机器代替HR格局5.制定聘用临时工 最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.

第二章 招聘与配置 测评的基本原理 个体差异原理 1.客观存在的 2.既有先天的也有后天 3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率 工作差异原理 1.工作任务与工作内容差异 2.工作权责差异 3.不同工作对完成任务有着不同要求 4.不同工作拥有相应素的人来承担 人岗匹配原理 1.工作要求与员工素质 2.工作报酬与员工贡献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间 1.选拔性测评 （招聘角度） 强调区分功能 刚性强 强调客观性 具有灵活性 体现为分数或等级 （分刚客灵级） 员工素质测评类型 2.开发性测评 （培训角度） 以开发员工素质为目的 哪些方面有优势与不足 指出努力方向 为组织提供开发依据 在测评过程中提出开发建议 3.诊断性测评 （规划角度）（细泛不系） 了解现状和查找根源为目的； 内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次的调查 4.考核性测评 （薪酬角度） 又称鉴定性测评 范围广泛,总结性 各项内容具体,概况性 结果要求有较高的信度和效度 员工素质测评主要原则（观定态、素质－绩效、分项、综合一起用） 1.客观和主观结合 目标体系制定 手段方法选择 评判与解释结果 是有机结合过程 一次量化 对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；实质量化 2.定性与定量相结合 定性不深入 定量不完全 3.静态与动态结合 静在相对统一,特定时空下进行,横向比较；缺点是忽视原有基础和今后发展。动是素质形成与发展过程中进行的测评；动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比较. 4.素质测评与绩效测评 素质是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩实施,注重表 素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质高低的事实证明. 5.分项与综合结合 分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化 员工素质测评量化的主要形式 二次量化 类别量化 模糊量化 顺序量化 先定性描述再间接定先划分到几个类别中 先归类，给对象隶属程先依据素质特征或标准,量；没有明显的数量关每个对象只属于一个类别 度赋值；分类界限无法将所有素质测评对象两系；但具有质量或程度每个对象不能同时属于两个 明确,或测评者认识模两比较排成序列,然后赋差异；称之为形式量化 只是一种符号性无大小之分糊和无法把握（民主用予相应的顺序数值.（1（管理用1，技术用2表示） 1，用2表示） 表示第一名，2表二名） 都是二次量化 素质测评标准体系 一、标准体系的要素 等距量化 比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后 差异相等,可进行差距大小比较（100表示很好，80表示较好，60一般） 先纵向再横向,即一次量化再二次量化 深层的量化 比例量化 存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般） 当量量化 先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质的量化例 （赋予加权的权数） 当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比较和进行数值综合. 二、测评标准体系的构成 标记 应于不同标度的符号表示,没有意义 横向结构 横向结构是基础,注重测评素质的完备性\\明确性和性. 测评内容 测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手结构性要素（静态角度） 工作绩效要素 段. 1.身体素质 2.心理素质 指一个人的素步骤是先分析结构找出值行为环境要素（动态角度） 质与能力水平得测评因素,内容分析借1.从所处的环境条件 综合表现 助于内容分析表进行.内2.内部环境指个人自身所具备工作数量、质容分析表纵向列出被客体的素质 量、效率、成果、的结构因素,横向列出每3.外部指客观外界存在的,间接群众威信、人才个结构因素的不同层次不影响,包括工作性质和组织背景 培养 同方面,在中间表体内列出具体测评内容点 1.准备阶段 1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组（必须对成员培训） 3.测评方案测定: 确定测评对象范围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准. 4.选择合理的测评方法(效度\\公平程度\\实用性和成本) 2.实施阶段 (核心过程) 1.测评前的动员（统一思想） 2.测评时间和环境的选择 硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右 3.测评操作程序.(报告测评指导语\\具体操作\\回收测评数据) 纵向结构 测评目标 是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果. 目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法. 测评指标 是素质测评目标操作的表现形式 测评内容是测评所指向具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解. 三、体系的类型 效标和常模参照性标准体系 标准 指体系的内在规定性 从内涵分为客观\\主观\\半客观半主观 从形式分评语短句式\\设问提示式\\方向指示式 评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词. 方向指示式可分测定式评定式 标度 对标准外在形式的划分 1.量词式带有程度差异的 2.等级式,用等级顺序明确的 3.等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在5以内 4.数量式标度,分连续区间型与离散点 5.定义式标准度,用许多字词规定标度范围与级别 6.综合式标准,用两种或更多 品德测评法 1.FRC测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷. 2.问卷法 3.投射技术 起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反应的自由性 知识测评 对人们掌握的知识量\\知识结构与知识水平的测量 卢姆的六个层次:知识\\理解\\应用\\分析\\综合\\评价 三个层次:记忆\\理解\\应用 能力测评 1.一般能力2.特殊能力 3.创造力 4.学习能力 最简单有效是心理测验,具体应用形式是笔试 企业员工素质测评的具体实施 3.测评结果调整 1.引起误差的原因 体系和标准不明确 晕轮效应,近因误差\\感情效应\\参评人员训练不足 2.结果分析的方法(集中趋势\\离散趋势\\相关\\因素) 3.测评数据处理 4.综合分析测评结 果 1.结果描述 数字和文字 2.员工分类（调查分类/数学分类） 3.结果分析[要素分析（结构、归纳、对比）\\综合分析\\曲线分析] 具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应注意事项: 指导语包含:1.员工素质测评的目的;2.强调测评与测验考试的不同;3.填表前的准备工作和填表要求;4.举例说明填写要求;5.测评结果保密和处理,测评结果反馈.时间应控制在5分钟以内 具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.对比操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。 集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大. 对员工进行分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工\\问卷调查\\抽样分析方法 2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进行的分类 要素分析法以要素分析为基础,可分为:结构分析\\归纳分析\\对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图 面试的内涵 1.以谈话和观察为工具 2.是一个双向沟通的过程 3.面试具有明确的目的性 4.面试是按照预先设计的程序进行的 5.面试考官与应聘者在地位是不平等的 (面试是工具，沟通过程，目的是按程序进行的不平等) 一 面试的准备阶段 1.制定面试指南 1.面试团队的组建 2.面试准备 3.面试提问分工和顺序 4.面试提问技巧 5.面试评分办法

2.准备面试问题 1.确定岗位才能的构成比重 2.提出面试问题 3.评估方式确定 1.面试问题评估方式和标准 2.确定面试评分表 面试的类型 标准化:结构化(规范化)\\非结构化\\半结构化. 方式:单独\\小组 进程:一次性\\分阶段 内容:情景性\\经验性 （标准化方式有进程有内容） 面试的发展趋势 1.形式丰富多样 2.结构化成为主流 3.提问的弹性化4.内容不断扩展5.考官专业化 6.理论和方法不断发展（形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法） 面试中常见问题 1.面试目的不明确2.面试标准不具体 3.面试缺乏系统性 4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式) 5.面试考官的偏见(首因效应\\对比效应\\晕轮效应\\录用压力)（目、标、系、设、偏） 面试的实施技巧 1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说 4.善于提取要求 5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢） 员工招聘时注意问题 1.简历不代表本人 2.工作经历比学历更重要 3.不要忽视求职者的个性特征 4.让应聘者更多地了解组织 5.给应聘者更多的表现机会 6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7.关注特殊员工 面试的基本程序 二 面试的实施阶段 1.建立阶段:用封闭性问题 2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题（经历过去） 3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用. 4.确认阶段:用开放性问题,尽量三 面试总结阶段 1.综合面试结果 1.综合评价 2.面试结论 以公司岗位需求为前提,注意长期发展潜力 2.面试结果反馈 四 面试评价阶段 回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备 4.培训面试考官 培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握 类型 1.背景性 2.知识性 3.思维性 4.经验性 5.情境性 6.压力性 7.行为性 (背知、思经、情压行) 行为描述面试(BD) 内涵1.是一种特殊的结构化面试 2.基于关键胜任特征的行为性问题 要素: 1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 实质1.用过去的行为预测未来的行为 2.识别关键性工作要求 3.探测行为样本 假设前提:1.过去能预示其未来行为 2.说和做是截然不同的两码事 一构建选拔性素质模型 避免封闭性问题 5.结束阶段:补充事项,行为性与开放性 1.了解双方更具体要求 2.合同签订3.对未被录用的反馈 3.面试结果存档 基于选拔素质模型的结构化面试步骤(5六) 二设计结构化面试提纲 1.将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标. 2.请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷. 3.将问卷发放给员工进行预先测试 4.编写结构化面试大纲 三制定评分标准及等级评分表 四 培训考官,提高结构化的信度和效度 1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息 2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定 3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧 4.具有良好的个人品德,和善公正. 8.慎重做决定 9.面度考官注意自身的形象（简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象） 1.组建测评小组 2.从优秀任职人员先出一测验样本 3.对测验样本进行人格测验,总结素素质特征 4.将结果进行综合,列出选拔性素质表 5.对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型 五 结构化面试及评分 2六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=∑ci. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,则将正分的指标得分累加,得分越高就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先 结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准的确定. 群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实施招聘测试，3、做出聘用决策 评价中心含义:是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称:1.使用多种测评技术2.通过多名测评师在特定的测评情境中表现出的行为做出判断3.然后讨论统计汇总 作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能发展,在培训诊断的基础上改善提高其能力. 无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论 类型 主题有无情境性 1.无情境性（开放性和两难性问题） 2.情境性（资源争夺型和排序型问题） 是否分配角色 1.无角色 2.有角色（管理游戏） 优点 1.具有生动的人际互动效应 2.被评者形成互动 3.讨论过实易于客观评价 4.难以掩饰自己的特点 5.测评效率高 缺点 1.题目质量影响测评质量（反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异） 2.对评价者和标准的要求较高 3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评价者的行为仍有伪装的可能性（题高同仍） 无领导小组步骤(3步) 一 前期准备（题表表、培场组） 1.编制题目 1、进行工作分析了解岗位需要的能力和素质 2、收集编制有争论性、大家熟悉、不会语重心长被评者防御的题目 2.设计评分表 1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性 2.不能太多太复杂(表现能力/分析能力/个性特征风格，少于10个) 3.确定权重及所占分数,根据优良中差分配分值 3.编制计时表 4.对考官的培训 5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离 6.确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，6－9人一组，保持同组成员相互陌生 二 具体实施阶段 1.宣读指导语 2.讨论阶段(发言内容\\发言的形式和特点\\发言的影响) 三 评价与总结(1.参与程度 2.影响力 3.决策程度 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感) 讲座会作用:1.交换意见更全面2.产生分歧可进行讨论3.形成一个清晰完整的评价（参影决，任氛鸣） 无领导小组讨论的原理 题目类型 1.开放式(用于思考全面性针对性以及思路是否清晰,新见解. 2.两难式(用于分析问题\\语言表达\\影响力) 3.排序选择型(用于分析问题\\语言表达等) 4.资源争夺型(用于语言表达\\分析问题\\概括与总结\\发言积极性\\灵敏性\\组织协调能力) 5.实际操作型(用于主动性\\合作能力) 1.选择题目类型 1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。 2、两难式对出题要求过高，不易控制，因此很少用 3、一般常用排序型和资源争夺型 一般流程6点（选题初稿可用专家试测，反馈修改完善） 2.编写初稿 3.调查可用性，通过互联网查是否被用过 4.向专家咨询 (心理学家\\测评专家\\部门主管) 咨询内容 1.题目是否与实际有联系,能否考察其能力 2.案例是否均衡 3.题目是否需修改完善 5.试测 着重看题目的难度和平衡性 6.反馈修改完善 参与者的意见 评分者的意见 统计分析的结果,决定试测的效果 称为冰山模型洋葱模型 人的素质分三部分 态度动机价值\\知识技能\\外在行为 取决因素1.评价者的知识经验 2.被价者暴露的外在行为范围 设计题目给被价者足够表现空间,尽可能完整发挥自己能力,能够完全表现真实自我. 第三章 培训与开发 注意问题 1.团队合作、集思广益 2.广泛收集资料 1.与HR部门沟通 2.与直接上级沟通 3.查询相关信息 概念：是HR的重要组成部分,是在培训需求分析的基础上从总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 制定培训规划的要求（系标有普） 1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进行,保证各项目之间的联系及目标的一致性. 2.标准化:确立并执行正式的培训规则和规范 3.有效性:体现出可靠性\\针对性\\相关性\\高效性 4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要. 教学计划内容 是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进行,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主要依据\\行动方案) 1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排 培训课程的要素 培训规划的主要内容 1.培训目的 2.培训目标 3.对象和内容 4.培训范围 5.培训规模 6.培训时间 7.培训地点 8.培训费用 9.培训方法 10教师 11.计划实施 （目目内范，规时地，费法师施） 教学计划设计原则 1.适应性 2.针对性 3.最优化 4.创新性(应有横向) 制定培训规划应注意问题 1.制定培训总体目标(总体目标\\HR总体规划\\培训需求分1.培训需要求分析 2.工作岗位说析) 明 2.确定具体项目的子目标 3.工作任务分析 4.培训内容排序 3.分配培训资源 5.描述培训目标 6.设计培训内容 4.进行综合平衡(培训投资与HR规划之间,正常生产与培7.设计培训方法 8.设计评估标准 训项目\\需求与师资来源\\与个人职业生涯规划\\项目与完9.试验验证 成期限) 教学计划设计程序 2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤) 1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么\\教学程序\\使用什么手段) 3.迪克和凯里(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性) 我国常用的教学设计程序 1.确定教学目的 2.阐明教学目标 3.分析教学对象特征 4.选择教学策略 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 7.评价学员的学习情况,及时进行反馈修正 培训规划基本步骤 培训课程设计的基本1.课程目标(一般\\高级\\情感) 原则 2.课程内容(概念原理方法技能技巧,1.要符合企业和学员过程程度步骤规范标准) 的要求 课程内容的组织就是确定课程内容的2.要符合成人学员的范围(水平)和顺序(垂直) 认知规律 3.课程教材 4.教学模式5.教学策略 3.应体现企业培训功6.课程评价7.教学组织 8.课程时间 能的基本目标,进行HR9.课程空间 10.培训教师 11.学员 开发 课程内容选择的基本要求 培训课程设计的程序 1.培训项目计划 (1)企业培训计划(整体) (2)课程系列计划 (3)培训课程计划 2.培训课程分析 A课程目标分析 学员\\任务\\课程目标 目标分析步骤为目标确定,区分主次,进行可行性\\层次分析,主要含(操作目标\\条件\\标准) B培训环境分析（实际环境/条件/引进与整合/器材与媒体可用性/报名条件/报名与结业/评估与证明 3.信息资料的收集 从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他培训课程 4.课程模块设计 6.课程演练与试验 头脑风暴问卷调查 7.信息反馈与修订 5.课程内容确定 (1)使掌握生产技术技能 (2)适应多样化学员背景 (3)满足学员时间方面需求 (4)根据培训技能方面要求,确定内容难度时间组合 购买现成教材,改编教材,自编教材 内容从熟悉到不熟悉,由简到复,由易到难等开始时可安排一些活动 课程内容制作注意事项 不同发展阶段采限不同培训内容 1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化发展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.) 2.有效性.(是判断培训水平高低的重要标准) 3.价值性(满足学员兴趣,反映培训需求) 培训中的印刷材料 2.岗位指南 1.工作任务表 1.作出界定,进一步明确目标 1.强调课程重点 2.有助于记忆,随时查阅 2.提高学习的效果 3.可代替培训减少时间,节约成3.关注信息的反馈 本 怎样进行有效开发培训 1.设计合适的培训手段 (1)课程内容和培训方法 (2)学员的差异性 (3)学员的兴趣与动力 (4)评估手段的可行性 2.开发培训教材的方法 (1教材应切合实际需要 (2)资料包的使用 (3)利用一切学习资源 (4)尽可能开发所能利用的 (5)设计视听材料 3.培训教师选配 1.理论加经验 2.技巧加工具运用 3.沟通能力和引导能力 4.发现并解决问题 5.案例与资料积累 6.前沿问题和热情愿望 层次等级 1.高层:战略洞察决策统筹 2.中层:沟通协调领导判断专业 3.基层:技能计划专业指导沟通能力 管理人员 3.学员手册（培训中的指导参考材料） 4.培训者指南 5.测验试卷 1.教材内容不能多而杂 2.讲授的内容不必重复 3.以提示重点要点强化认知 4.阅读资料与课堂教材分开 5.教材应简洁直观按统一格式 6.用教材制作清单进行控制和核对 1.创业初期(营销公关能力\\客户沟通能力) 2.发展期(中层管理能力观念技能) 3.成熟期(全员,企业文化观念规则态度) 此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升. 培训教师的来源:外部教师和内部培训师 外优:1.选择范围大可获高质量队伍2.带来全新理念 3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视 5.容易营造气氛,获得良好的培训效果 外缺:1.缺乏了解，加大风险2.适用性降低3.纸上谈兵4.成本较高 内部优点:1.比较了解,更有针对性,提高效果 2.学员互熟,交流顺畅.3.易于控制4.成本低 缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度 2.选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍 3.受环境决定,不易提升 管理人员的培训设计 高层管理人员 中层管理 1.注重业务上 2.提高经验知识技能 3.适应变化环境 4.深化宗旨使命信念 5.培训个别作人 1.知识补充方式:研讨会报告会MBA 与更新 人:1.内部进行如开2.技能开发 学习研讨会 3.观念转变 2.外部各种研讨班 4.思维技巧 3.学院进修5.三明治培养 4.到子公司学习决策体验 1.在职开发 2.替补训练 优点:训练周密,增强积极性和主动性 缺点:前途渺茫,积极性下降;垂头丧气;不传授 管理技能开发基本模式 3.短期学习 4.轮流任职计划 优点:全力以赴,有针对性,1.换位思考 效果好 2.便于确认其适合工作缺点:会对工作带来影响 岗位 3.高层可由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任 培训中 作用 内容 5.决策模拟竞赛 6.决策竞赛 7.角色扮演(常用) 8.敏感性训练(人际关系训练,注重过程,不是思想上而是感情上) 9.跨文化管理训练(知识/态度偏见/掌握技巧) 培训效果评估作用和内容 培训前 作用 1.保证需求确认的科学性 2.确保计划与需求合理衔接 3.帮助实现培训资源合理配置 4.保证效果测定的科学性 培训后 作用 内容 内容 1.需求整体评估 2.培训对象知识技能工作态度评估 3.培训对象工作成效及行为评估 4.培训计划评估 1.保证活动按照计划进行 2.培训执行情况反馈与计划的调整 3.找出培训不足,归纳教训,改进为下一轮作依据 4.过程监测和评估有助于培训的实际效果 非正式 1.培训活动参与状况监测 1.对效果判断,是否达到目标要求 1.培训目标达到情况评估 2.培训内容监测 2.技术能力的提高和表现的改变是否来自培训 2.培训效果效益综合评估 3.培训进度与中间效果监测 3.检查培训费用效益,有助于资金合理配置 3.培训工作者的工作绩效评估 4.培训环境监测 5.机构和人员监测 4.客观评价培训者工作 5.为决策提供信息 培训效果的形式 建设性 用于培训过程中,以改进为主而不是以是否保留项目为目的，是非正式主观评估 评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据实际确定. 优点有助于学习改进,产生满足感成就感,有激励效果 培训效果的步骤 总经性 用于培训结束时,正式客观的 具有较强说服力 作为决定给予某种资格或组织决策提供依据. 缺点:不能作为项目改进依据,无助于学习改进. 注意培训目标和预期培训效果必须从头到尾是清晰的.可通过小型座谈会使受训者了解目的 正式 用于正式场合,高级管理者,特主观性,对表现、态度. 定群体 不需要记录太多信息 优点:1.在数据和事实的基础优:1.自然状态下观察,增加真上,有说服力 实性与结论客观有效性2.方便2.以书面形式表现 可将评估易行,成本低 3.不会造成压力 结论与最初计划核对 一作出培训评估的决定 1.评估可行性分析 是否交由评估者评估,了解项目情况 2.确定评估的目的 事前了解方案情况 事中使方案确实实施 事后继续还是中止,推广作出决策 二制定培训评估计划 1.选择评估人员 2.选定评估对象 3.建立培训数据库(硬产质耗和软习惯、氛围主动性数据) 4.选择培训评估形式 5. 选择培训评估方式 6.确定方案和测试工具 学习评估 三收集整理分析数据 四培训项目成本收益分析 六及时反馈评估结果 是衡量培训项目成果的最终1.在适当时收,预先确定的手段之一。 产出与投入百分比 数据进度计划到位 2.对数据进行分析,用趋中投资回报率＝培训产出/培训趋势,离中趋势,相关趋势 投入＊100% 五撰写培训评估报告 行为评估 1.培训管理人员 2.高层领导者 3.受训员工 4.受训者直接主管 评估标准:是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一的尺度和规范. 培训成果层级体系：第一层反应，第二层学习收获，第三层态度行为变化，第四层实际成果 反应评估 1.用于刚结束时 2.是最基本最普遍的 3.采用问卷调查面谈观察综合座谈电话调查 4.主观评价,以偏概全 结果评估 1.半年或一二年后的绩效评估 2.对质量数量安全销售额利润投资回报率 3.可以打消投资顾虑,指导培训课程计划 4..需要较长时间,相关经验少,评估技术不完善,必须取得管理层合作否则拿不到数字,多因多果. 1.培训之中或之后 2.对学员和教员有压力 3.压力带来报名不积极 4.所采用的测试方法可靠度和可信度有多大,难度是否合适,对工作行为转变并非是最好的 1.结束后几周或几个月之后 2.直接反映培训效果,看到后更支技培训 3.采用观察、主管评价、客户评价、同事评价等方法 4.涉及培训开发人员、区域培训师或地方经理,评估目标涉及培训应用领域,包括重要的在岗活动，是很重要的评估 5.花费时间精力多,忙不过来不配合,问卷设计难做,员工表现多因多果. 制定培训评估标准的要求,采用SMART原则,注重相关性可靠性区分度可行性. 相关度:成果标准与计划预定训练学习目标之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。 信度:指在培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度. 区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别. 可行性:指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度 五种培训成果：1、认知成果:基本原理\\程序步骤\\方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容. 2、 技能成果:操作技巧\\技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。3、情感成果:态度动机以及行为等,是第一层反应评估,在课程结束后运用调查问卷法采集 绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。 投资回报率:包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率＝项目收益/项目成本*100% 投资净回报率＝(项目收益－项目成本)/项目成本*100% 培训效果评估方法 各类方法 定性评估方法 定量评估方法 问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主) 1.指根据自己经验和相关标准作出评估的方法,只作出数据解释,通过调查1.明确要了解什么信息 是价值判断 统计分析来发现与阐述2.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问2.优点:简单易行,综合性强,需要的数据资料少 行为规律. 卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式) 3.受主观因素理论水平实践经验影响很大 3.测试问卷 4.正式开展调查 5.进行资料分析编写调查信息报告 4.不同评估者自身不同,掌握的不同,存在差异,准确性不强 5.采用问卷调查访谈观察座谈 观察法:花很多时间,并不能大范围使用,针对投资大\\培训效果对企业发展影响较大的项目. 电话调查法（电话访谈法）：是一种非面对面的访谈，适用 并重的调查。 座谈法:不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行

访谈法(调查面窄用开放式) 1.明确采集信息 2.设计访谈方案 3.测试访谈方案 4.全面实施 5.进行资料分析. 于调查面广，封闭式问题和开放式问题 内省法;美国心理学家乔治凯利,个性形成理论的方法。 笔试法 行为观察法 操作性测验:对实际操作过程的观察和评价,应用于整个培训过程,具有较高的表面效度,能加强学习效果,鼓励学员应用培训内容,能让培训师和学员了解教学效果. 撰写培训效果评估报告:1.必须注意接受调查的受训者的代表性,避免因样本少而缺乏代表性而作出不充分的归纳. 2.尽量实事求是,切忌过分美化和粉饰评估结果. 3.必须综观培训整体效果,以免以偏概全 4.以圆熟方式论述培训结果中消级方面 ,避免打击积极性. 5.当持续一年以上时间时,需要作中期评估报告 6.注意报告的文字表达与修饰. 撰写报告的步骤:1.导言(背景\\评估性质\\是否有类似,找出缺陷和失误)2.概述实施过程 3.阐明评估结果 4.解释评论评估结果和提供参考意见 5.附录 6.报告提要

第四章 绩效管理 绩效考评的效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求. 效标的类别:1.特征性效标,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标,完成哪些工作任务或生产了哪些产品. 考评方法的种类: 行为导向型考评方法:主观(排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法) 客观(关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法和加权选择量法) 结果导向绩效:目标管理法,绩效标准法,短文法,直接指标法,成绩记录法和劳动定额法 综合型绩效方法:图解式评价量表法,合成考评法,日清日结法,评价中心法 行为导向型考评方法 结构式叙述 强迫选择法 1.主观性,简便易行 1.客观性，从3-4个描述表2.受文字水平时间现行为项目中选择 精力 2.避免趋中晕轮和其他偏误 3.一个共同标准 3.考评特殊行为也可更宽泛 4.单一缺乏量化没4.是一种定量化的 有客观依据 5.最终结果不反馈给个人所以难以在HR方面发挥作用。 图解式评价量表法 图表评尺度法 尺度评价法 图尺度评法 业绩评定表法 优点:1.适用范围广,涵盖个人品质、行为表现、工作结果 2.具有简单易行使用方便设计简单汇总快捷 缺点:考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性 极易产生晕轮效应和集中趋势偏误 短文法 1.考评者写 2.被考评写 优缺点 3.仅适用激发员工开发其技能 4.不能作比较,适用范围小 成绩记录法 1.新开发的方法 2.从事教学科研工作者 需聘请外部专家 有强的适用性有效性与行为量表结合会更好 结果导向型考评方法 劳动定额法(传统的方法) 1.进行工作研究运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过程进行全面的分析,使其达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业流程标准化,人机操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标. 2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作抽样等工时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产量定额 3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额 评价中心技术 1.实务作业或称套餐式练习 检验其决策分析判断授权应变能力 2.自主式小组计论(关于组织变革\\发展\\人事决策\\薪酬福利) 检验其人际关系\\合同\\领导能力\\语言表达影响力等 3.个人测验 4.面谈评价 5.管理游戏 6.个人报告(表达雄辩能力) 空间上 后继效应 也称记录效应,即在上一个考期内的评价结果作为对本考评期的评所产的作用和影响. 晕轮效应 也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征,主要指凭着某种成见或最初最近印象评定 纠正方法：1.建立谨的工作记录制度,2.评价标准要制定得详细\\具体\\明确,3.对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考的技巧技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一. 指标体系设计的原则 不同性质指标构成的考评体系 品质特征型 性格特征\\兴趣爱好\\记忆能力\\语言表达\\思维判断\\理解想象\\逻辑思考\\综合分析\\计算\\自学\\注意力分配\\听写\\组织管理\\独创见解和创新能力\\专业知识操作技能\\进取精神\\思想水平\\人际关系等 行为过程型 以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标构成 指标体系的建立是有效工作结果型 地组织绩效考评,实现企业绩效管理目标和要求分实物和非实物 的重要前提和基本保证. 如产品质量商品销售量定额1.针对性原则 完成程度等反映数量的指标 2.科学性原则 产品品种合格率客户投诉率3.明确性原则 返修率等质量指标 科研人员的指标 指标体系设计程序: 5.经验总结法 6.头脑风暴法(基本原则:任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员 1.工作分析(岗位分析和 2.理论验证 3.进行指标调查,确定指标体系 4.进行必要的修改和调整 综合型绩效考评方法 合成考评法 日清日结法 可因地制宜因人制宜设计更加适用可行 程序1.设定目标,是一种动态优化的方法 与改进计划结合,具有更强的针对性和适用目标型计划 例行性计划 问题型计划 性,有助于提高绩效管理水平 总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划 合成考评法的含义和特点:1.考评的是一个2.控制,运用PDCA压缩到一天随时纠偏提高效率 团队而不是某个员工 2.考评侧重点具有双3.考评与激励.有据可查,事实清楚,双重功能发挥 重性,既考虑岗位职责现实任务,又注重员工日清日结法的含义和特点:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,个人潜能 3.表格现实简单便于填写说明 层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控4.考评量表采用了三个评定等级,即极好\\满制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性 意\\不满意 管理的一种方法。基本原则：闭环原则、比较分析原则、不断优化原则 个体分布误差 集中趋势和中间倾向 居中趋势,都属于一般水平,集中于中间水平或者说是平均水平。因为标准不明确或平均心理造成 个人偏见 亦称个人偏差个人偏误 有时有利于考评人,有时不利于 自我中心效应 对比偏差 按自己的标准寻找不同进行评定 相似偏差 按自己标准寻找其相同的方面进行评价 优先效应 指根据下属最初的信息,就是以前期部分代替全期部分.出现以偏概全 时间上 近期效应 根据下属最近的信息,对全部表现作出总评价,就是以近代远 总体分布误差 宽厚误差 苛严误差 是负偏态分布(大多数好) 正偏态分布(大多数不合格1.标准过低 2.为缓和关系 或勉强合格) 3.采用了主观性的方法 4.曾与1.评定标准过高 被考者反复多次进行沟通 5.护2.惩罚不服管理的人 短心理 3.迫使有问题的员工辞职或6.对付出努力的员工进行鼓励或为减员作准备 希望提高薪酬 3.压缩提薪或奖励人数的比7.认为过于严格不利于激励员工 例 8.尽量避免产生长久消极的影响 4.自认为应当严格执行评估9.对一贯优秀的,有失误也要保标准 护 指标体系设计的内容 适用不同对象范围的考评体系 1.组织绩效考评指标体系 (1)生产\\技术\\管理\\服务性组织 (2)生产型以生产数量生产质量为考评指标,结合工作方式组织气氛. (3)管理性及服务性着重整体素质工作效率出勤率工作方式组织气氛. (4)科技型兼顾工作过程与工作成果 2.个人绩效考评指标体系 (1)按岗位实际承担者的性质和特点分管理和生产两大类然后再细分 (2)按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产/技术/管理/服务等四大类 注意事项:在明确以上两点情况下,应从人员品质\\工作行为\\产出结果三个方面 1.要素图示法:将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档. 指标体系的设计方法 2.问卷调查法 3.个案研究法:选取若干具4.面谈法:1.个步骤:1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的有代表性的典型人物事件或别面谈 2.座现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和岗位的绩效进行分析研究来谈讨论法 资料.2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指确定指标和要素体系.可分标,并进行初步筛选 3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个为典型人物研究和典型资料 相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法. 5.设计调查问卷. 6.发放调查问卷 7.回收 考评种类 综合等级 指考评指标内涵及外延等诸方面综合,按顺序进行等级划分并指派一定分值. 分解提问 要有较全面深和理解和认识,将诸方面特征并列,对的特征采用一定的表达方式进行提问. 指标标准评分方法 单一要素 1.自然数(直接记分,每个等级只设一个自然数可采用百分制,得到是绝对数值) 2.系数法(函数法和常数法,间接记分,只判断等级,最后统一汇总,得到是相对数值) 多种要素 是建立在测评尺度为等距水平之上的 1.简单相加法 2.系数相乘法 3.连乘积法,不允许有零分,几个指标之间是关联的 4.百分比系数法,是从系数法中派生出来的一种计分方法 名称量表 是一种最低的形式,也称类别量表,没有序列性等距性可加性 考评标准的设计原则 1.定量准确(起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9个) 2.先进合理(具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到) 3.突出特点(各岗位的性和特点) 4.简洁扼要(大众化语言,力求简明扼要) 考评标准量表的设计 等级量表 也称位次量表,是在一个分类基础上或是在一个变量上进行的分类,只具有序列性 等距量表 要求数量差距在整个量表阶梯上相同的,没有绝对的零点 能最广泛地运用,根据效应规律可以转换到另一个等距量表上. 比率量表 是最高的量表有绝对的零点,可作四则运算. 关键绩效指的内涵:不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位,具有举足轻重的作用,能以制约影响其他变量的考评指标,而且也代表了绩效管理实践活动中所派生出来的新的一管理模式和管理方法. 注意点:根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化若干个考评指标,然后从事前\\事中\\事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈. 提取的是重要性和关键性指标,是一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具. 意义1.不仅是新型激励机制,同时还发挥KPI战略导向牵引作用.2.经过层层分解将个人与部门目标结合,能诠释总体战略,是企业战略规划的重要工具.3.彻底转换传统的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性. KPI与一般绩效区别:1.从目的看,前者以战略为中心,后者以控制为中心. 2.从产生过程看,前者自上而下层层分解,后者以个人以往的绩效和目标产生. 3.从构成看,前者通过与财务与非财指

标结合,后者以财务指标为主,非财务为辅,只注重过去的评价,与行动战略需要脱钩. 4.从指标的来源看,前者来源于战略目标与竞争的需要,后者结组织战略相关程度不高,来源于特定的程度,对过去行为绩效修正,与个人绩效好坏密切相关. 产生选择KPI指标的原因:1.参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 2.参与者即使知道从什么方面考评,但不如何去衡量 3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度. 强调提取KPI的原因:1.从绩效管理全过程看,不提取就无从提高组织或员工个人的绩效. 2.对于管理者来说,能够把握全局,明确目标,突出重点,简化程序,满足企业绩效管理的各种需要 3.对于被考评者提取KPI有利于被考评者无论是团队还是员工都有明确的努力方向和清晰的目标地位.可满足绩效管理的科学性可行性可靠性准确性. KPI的基本特点:1.能够集体中体现团队与员工的工作产出即价值 2.采用KPI指标标准突出员工贡献率 3.明确KPI工作产出即增值指标的权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析. 选择关键绩效指标的原则 1.整体性:应当一个完整的定量化\\行为化的. 2.增值性:能够对整体价值和业务产生重要影响,不断增值.3.可测性:必须具有,以保障相关资料的可靠性公正性准确性.4.可控性:限定在员工通过努力可达到的水平.不能可望而不可及.5.关联性:要在时间和空间上具有相机互依存性。以上原则是进行绩颜色沟通的共同语言. 提取关键绩效指标程序和步骤 一、利用客户关系图分析工作产出 内容:1.观察到为哪些客户提供了工作产出 2.全面掌握客户的工作产出的具体项目和构成 3.分析内外客户对这些工作产出的满意度标准 4.从而设定考评标准用来衡量团队或员工 优1.将个体与团队内外联系起来,增强他们的客户服务意识 2.能清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率 3.采用这种直观方式能更全面更深入地分析工作产出,不会遗漏大的重要的项目 二、提取和设定绩效考评的指标 用SPART提取,具体的\\可度量的\\可实现的\\现实的\\有时限的 指标主要可区分数量质量成本时取四种.数量指工作记录统计报表等,质量指合格率成品率等,成本指产品成本投资回报率等,时限指供货及时性,供货周期等 三、根据提取的关键指标设定考评标准 区分指标和标准 KPI标准水平可作三方面区分:先进的\\平均的\\基本的.其中基本标准主要用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本要求,主要用于决定一些非激励性的工资待遇. 四、审核关键绩效指标和标准 1.工作产出是否为最终产品 2.多个考评者对同一个指标标准,结果是否具有可靠性和准确性. 3.指标的总和是否可以解释被考评者80%以的工作目标 4.指标和标准是否具有可操作性 5.考评标准是否预留出可以超越的空间. 五、修改和完善KPI指标和标准 1.需要通过各种渠道采用有效手段,对相关数据资和文字住处的采集,弄清他伞兵实际表现.有些可从直接记录中,有些可通过抽样调查. 2.应设定具有可操作性的跟踪调查计划 3.还需要对这个计划作出必要的检查 确定工作产出的基本原则 1.增值产出 2.客户导向 3.结果优先 4.设定权重 BSC平衡计分卡 概念:是企业组织战略要求而精心设计的指标体系.是一种绩效管理的工具.有四个不同角度:财务客户内部流程学习与成长. 基本概念 1.核心战略管理执行工具 2.先进的绩效衡量工具 3.进行有效沟通的重要方式 4.是理念十分先进的游戏规则,是一种规范化的管理制度 提取关键绩效指标的方法 1.目标分解法 (1)确定战略总目标和分目标 (2)进行业务价值树的决策分析 (3)各项业务关键驱动因素分析 a敏感性,找最有影响的 b将滞后财务的和先行的非财务连接 2.关键分析法 分析获得成功取得领先地位的关键因素,提炼成功关键绩效模块. 3.标杆基准法 将自身与行业中领先最具影响的最具竞争力的作为基准.本行业领先\\居于国内领先\\居于世界领先.有利于企业设定目标,明确方向,找出差距,确立重点,改进工作. 企业KPI指标标准体系的构建 一般可以没着两条主线进行设计,一种是按组织结构层级进行纵向分解,采用目标手段相结合,另一种是按企业主业务流程进行横向分析,采用目标责任. 运用三种方法进行具体设计:1.依据平衡计分卡的设计思想构建,将人力物力财力三大相互结合平衡,又体现企业投入与产出及过程与成果的统一性协调性,还要与本年度计划指标的精细筛选相结合. 2.根据不同部门所承担的责任确立KPI,该方法突出了各级部门与主管的参与,但会导致战略稀释责任的发生,偏重于对部门管理责任,而忽略各分到系统责任的细化和落实. 3.根据企业工作岗位分类建立KPI体系.该方法突出了工作任务的同质性和内容的一致性.忽视部门管理责任,更多的是结果性指标,而缺乏驱动性指标对过程的描述. 360度考评方法内涵:强调全方位客观对员工进行考评.将员工的最终成果\\行为\\过程\\努力程度都纳入,使考评更全面更客观.又称为全视角考评方法.由上级考评\\同级评价\\下级评价\\客户评价\\自我评价,其中上级评价又称主管评价占主导地位. 优点:1.具有全方位\\多角度 2.不仅仅是工作产出,还考虑深层的胜任特征 3.有助于强化企业核心价值观,增强企业竞争优势,建立更和谐的工作关系,能帮助管理者发现问题,总体上提高组织绩效,另一方面着眼于公司部门的长远发展,全面提高自己的绩效水平 4.采用匿名评价,保证结果的有效性. 5.充分尊重组织成员的意见,有助于创造更好的工作气氛,从而激发创新性. 6.加强了管理圪与组织员工的双向交流. 7.促进员工个人发展. 缺点:1.侧重于综合评价,定性比重大. 2.信息来源方,并非一致 3.收集到的信息方法多,增加了成本 4.如果处理不当,会造成紧张气氛,影响工作积极性. 互联网的360考评优点:1.克服地域性差导师 2.简化评价,降低复杂性 3.保持适时和动态性 4.降低成本 缺点:受公司网络化程度影响大,存在信息安全隐患. 360度考评实施程序:1.评价项目设计(进行需求和可行性分析,决定是否采用;编制胜任特征模型的评价问卷) 2.培训考评者(组建考评者队伍进行相关培训) 3.实施360度考评(实施考评,统计评价信息并报告结果,对被考评人员培训,针对问题制定改善行动计划) 4.反馈面谈(确定成员对象,进行有效反馈面谈) 5.效果评价(确定执行过程的安全性,评价应用效果,总结经验和不足,找出存在问题不断完善考评系统.) 实施360时注意问题:1.培训从事管理人员,设专门的考评人员 2.应选择最佳时机 3.使用客观统计程序 4.防止作弊合谋违规行为. 5.正确识别估计偏见\\偏好 7.对考评者个别意见实施保密 8.目的不同内容不同 第五章 薪酬管理 薪酬调查概念 调查种类 调查作用 指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程 方式 主体 正式 非正式 从调查组织来看：商业性\\专业性\\ 从调查内容来看：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查 行业 专业协会 企业家联合会 咨询公司 企业组织 1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据; 2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利控制劳动力成本,增加企业竞争力 1.岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 2.为实现公平公正的原则,需建立科学的绩效管理体系. 薪酬调查的过程 确定调查的范围 选择调查方式 1.企业之间相互调查 2.委托中介机构调查 3.采集社会公开信息 4.调查问卷通信调查 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 确定调查目的 1.整体薪酬水平的调整 2.薪酬制度结构的调整 3.薪酬晋升的调整 4.岗位薪酬水平的调整 统计分析 提交分析报告 1.确定调查企业 1.数据排列 1.组织实施情况 (同行同类\\基他相似\\同一类\\劳动力市场\\合乎一般) 2.频率分析(平均工资) 2.数据分析\\分析 2.确定调查岗位(可比性\\最新的\\常见的) 3.趋中趋势分析 (简单平均\\加权3.趋势分析\\状况分析 3.确定调查信息(基本工资\\支付年度其他奖金 平均\\中位数法) 4.市场状况对比分析 \\股票期权或影子股票\\各种福利\\各方面) 4.离散分析 百分位\\四分位 5.薪酬水平 4.确定调查时间段(明确开始与截止时间) 5.回归分析 6.图表分析 6.制度调整的建议 满意度调查内容 满意度调查的程序 满意度调查表的设计 满意度调查对结果分析 1.薪酬福利水平\\结构比例 1.确定调查对象 精心设计,根据环境和条件 采用数据统计软件分析 2.差距\\决定因素 3.对薪酬的调整 2.确定调查方式 进行必要的补充和修改 频率分析\\排序分析\\ 相关分析 4.发放方式 5.工作本身\\工作环境 3.确定调查内容 职门:若干的职组的集合，是分类中的大类 工作岗位分类 职组:若干职系的岗位群，是分类中的中小类 职系:性质相近的岗位构成的序例，是岗位分类中的细类 工作岗位分类的内涵 工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位分级,在国家机关行政人事管理中称职位分类 职系职组是根据岗位性质和特点进行的横向分类,岗级岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度等要素进行的纵向分级 岗位分类是岗位研究的重要组成部分,岗位调查为岗位分析提供数据,岗位分析又是岗位分类的重要前提,为岗位评价奠定了基础. 岗位分类与职业分类标准的关系 岗位分级与岗位分类 岗位分级与品位分类 1.有相似之处但也有差别 2.岗位分类适用国家机构,研究对象为公务员等 3.岗位分级适用于其他企事业单位 3.岗位分类作为一种人事制度有强制性,实施范围较广 4.岗位分级由其主管部门适用本企业只具有参考性 5.岗位分类是最重要最复杂最难处理的,则分级难度不大 1.分类标准不同,品位指人,岗位指事 2.分类依据不同，岗位依据工作性质，品位依据资学历 3.适用范围不同,岗适用专业性机械性事务性的固定岗位，品位分级适用需发挥积极性和能动性的岗位,机密性临时性的工作 工作岗位分类主要步骤 1.先横向分级 2.再纵向分级归档 3.根据分类结果制定岗位说明书 4.建立企业岗位分类图表,说明配置状况 1.特殊性与一般性的关系 2.职业分类为岗位起指导规范作用 3.岗位分类为职业分类提供丰富内容和补充 工作岗位横向分类的原则 岗位纵向分级的含义 1.层次宜少不宜多,一般企业2个,复杂大型的不超过3个 在横向分类的基础上对同一职2.生产岗位以劳动分工和协作确定 系的岗位划分的等级,并进行3.管理岗位以具体的职能划分 统一岗等的过程 4.分类粗细方面以实用为第一,大类不超4,小类不超10 生产与管理统一岗等的基本要求 1.充分考虑工作任务难易程度 2.考虑对员工行为激励的程度 3.要体现企业工资管理的策略 工作岗位横向分类的步骤与方法 横向分类的步骤 1.由粗到细,先划分若干大类 2.职门内的岗位细分为职组,即中类 3.职组内的岗位再细分为职系,即小类 横向分类的方法 1.按岗位承担者的性质和特点 2.按岗位在企业的地位与作用 纵向分级的步骤 1.按预定标准进行排序,划分岗级 2.统一岗等 工作岗位纵向分级的步骤与方法 生产岗位纵向分级方法 1.采用点数法进行,选择岗位评价要素 2.建立要素指标评价标准表(设最高最低,相对比较赋予点数,分割档次,档次之间都是等距的) 3.按标准对各岗位打分,划分岗级 4.根据岗级统一归入相应的岗等.(生产性岗位采用经验判断\\基本点数换算\\交叉岗位换算方法进行岗等) 管理性岗位纵向分级的方法: 1.精简结构,加强定编定岗定员管理,对岗位进行科学设计与改进(考虑岗位的任务和地位,获取需要的信息,以职责和权力为条件) 2.对管理岗位进行科学的横向分类 3.为有效地完成划岗归级,评价要素项目分档要多,岗级数目也应多于生产岗位(一般为1.4至2.6倍) 4.在划岗归级后应统一列等,建立管理类\\技术业\\事务类等管理岗级之间对应的关系. 工资制度的内涵:是根据国家法律规定和制定的,是与工资的制定与分配相关的一系列准则\\标准\\规定和方法的总和.(分配\\原则\\支付方式\\工资标准\\工资结构\\工资等级及级差\\奖金\\津贴\\过渡办法\\其他规定).具体可分4种类别 一、岗位工资制 岗位工资制主要类型 岗位薪点工资制 特点 1.根据岗位支付工资（对岗不对人、同工同酬） 2.以岗位分析为基础 3.客观性较强 岗位等级工资 1.一岗一薪(不存在升级\\全面分析) 2.一岗多薪制(岗位划分较组,基本系数与技能附加系数) 1.以点数表示金额 2.点值的大小为个人、企业和部门预先规定的三项之和 3.薪点数(岗位薪点\\个人薪点\\加分薪点 4.薪点值(基值浮动值) 以员工技术和能力为基础的工资 前提(生产经营情况和管理环境) 1.明确员工的技术要求 2.制定技能评估体系 3.将工资计划与培训计划相结合 技术工资 1.以知识与技能 2.应用于蓝领 优：鼓励发展各项技能，提高业绩表现，增加参与意识 缺：导致费用增加 能力工资 1.适用专业技术和管理人员 2.属于白领 可分1.基础能力 2.特殊能力 特点:自上而下 技术管理专门人才 二、技能工资 概念 种类 优1.体现效率优先符合市场取向 2.更容易做到向关键岗位技术岗位倾斜,促进员工学习技术,提高水平,充分发挥激励作用. 3.加强团队合作,提高协作精神. 三、绩效工资制 绩效矩阵 概念：以工作成绩、劳动效率 工资增长取决于两个因素,一是个人的绩效评价等级,二是个人在工资特点1.注重个人差异 浮动范围中的位置即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率. 2.由主管人员搜集上来,同级下三.除可给员工加薪方面提供依据外，可维持员工市场工资水平.用绩效级少 等级分布控制报酬成本.一般A等级不超10%,B等级不超25%,E等级不3.反馈频率不高,单方向 能少于5% (一)管理人员工资 1.基本工资 2.奖金和红利 3.福利与津贴 1.固定工资与可变工资（浮动） 固定工资管理费用中支出 浮动工资从税后利润中支出 缺点 计件工资制 形式 佣金制（提成制） 1.缺乏公平性 营销人员 2.过于强调个人绩效 生产性企业或部门 销售量 3.员工认为不公平会崩溃 客观准确 提成比例 四、特殊群体的工资制度 (二)经营者年薪制 具体条件 1.健全的经营者人才市场,完善的竞争机制 2.明确的经营者业绩考核指标体系 3.健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制 (三)团队工资 组成形式 1.基本工资加风险收入 2.年薪加年终奖金 年薪水平的确定1.高级复杂劳动,数倍于企业年平均工资 2.照顾到员工的心理承受能力 3.不再享受工资性收入与福利 平行团队:属于兼职性质,基本工资基于员工个人工作,通常不使用激励性工资,可用非货币性奖励 流程团队:用宽带工资体系,技能工资制,强调合作精神,有相似的能力和背景,可支付相同金额的激励性工资,可预设定激励性工资(事前). 项目团队:按基本工资比例支付激励性工资,属于传统组成部分,采用少量货币性奖励,用于事后.项目团队工作难量化,可变因素较多,设计时尽量避免使用过多的激励性工资 企业工资制度设计的主要内容 工资水平 工资水平及影响因素 外部 结构类型 内部 以绩效为导向的绩效工资制 1.计件工资 2.销售提成工资 3.效益工资 优：激励效果好 缺：只重眼前,只重自己,适用于工作任务饱满 绩效能自我控制可通过主观努力改变 以工作为导向的岗位工资制 特点是工资是根据职务或岗位的重要程度 、任职要求等确定。岗位工资制和职务工资制属于此类 优：利于激发工作热忱和责任性 缺：不能反应贡献差别 适用于责、权、利明确的企业 以技能为导向的技能工资制 特点是工资根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资\\能力资格工资属于此类 有利激励提高技术能力 忽略实际发挥 企业成本高 或处在艰难期\\急需提核心能力的企业 设计工资制度的程序 1.确定工资策略 高弹性(绩效工资) 高稳定(年功工资,基本工资所占比重大) 折中类(能力\\岗位\\组合) 2.岗位评价与分类 3.工资市场调查 4.工资水平的确定(两种方法,一种完全建立市场基础上,分一般岗位由调查数据得到与特殊岗位由工资曲线方程得到;一种根据工资曲线确定工资水平,适用所有岗位) 5.工资结构确定（工资构成及比例确定） 6.工资等级确定，分层式和宽泛式(等级\\档次\\浮动工资) 工资等级之间工资标准可以重叠,浮动工资以工资等级对应的固定的工资水平为基数.即计划工资总额/销售收入现行乘以实际收入,减去实际总额福利得出浮动工资总额 7.企业工资制度实施与修正 组合工资结构 工资水平＝工资总额/企业平均人数 1.市场(商品市场\\劳动力市场) 2.生活费用和物价水平 3.地域的影响 4.的法律法规 1.企业自身特征(所属的行业\\规模\\所处发展阶段) 2.决策层的态度 1.岗位技能工资 2.薪点工资制 3.岗位效益工资 工资等级 工资等级 工资档次 工资制度设计原则 反映不同岗位之间在工资结构中的差别,以岗位评价和岗位分级的结果为依据 同一工资等级划分成若干个档次 1.公平性(横向\\纵向)(内 工资级差 浮动幅度 等级重叠 部和外部) 2.激励性(差别性,体现多劳多得) 同一个工3.竞争性原则（比行业高资等级不同等级15%） 中,最高相邻的工之间工资4.经济性原则(考虑行业档次与最资等级浮相差的幅属性) 低档次,动在数值度 5.合法性原则（最低标准也可指中上交叉程级别越高工作时间） 点与最低度 差别越大 或最高之 间的差距

宽带式工资结构内涵:是对传统垂直型工资结构的改进,比率达到1倍或1倍以上,一般只有4个等级,变动比例超过200%以,工资区间变动比率只有40%-50% 作 用 设计程序(建立在技能或能力评价体系和绩效管理体系) 1.支持扁平型组织结构,打破传统,利于提高效率创造参与型学习型的企业文化,灵活性,近接外部竞争有积极意义. 2.能引导员工自我提高 3.有利于岗位变动 4.有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变 5.有利于工作绩效的促进 (1)将工资与员工能力绩效结合,灵活对员工进行激励 (2)鼓励进行跨职能流动,增强组织灵活和创新 (3)弱化头衔过于具体岗位描述,以及单一的向上流动方式,向员工传递个人绩效文化,推动企业绩效发展 (4)弱化员工之间晋升竞争，强调合作 1.明确企业要求(企业文化价值观经营战略目标) 2.工资等级划分(4至8个)助理级\\专业级\\教练级 3.工资宽带的定价 4.员工工资的定位 (1)绩效曲线法 (2)按员工新技能获取情况 (3)强调员工能力的(低于按员工知识技术,高于按关键能力)` 5.员工工资的调整(标准是员工的技能或能力) 企业工资制度的调整(就是指标准的调整) 调整的项目:(定级性调整(员工生活费用,同地区同行业相同相似的工资水平,新员工的实际工作能力)\\物价性调整\\工龄性调整\\奖励性调整\\效益性调整\\考核调整)

工资标准的调整 员工个体工资标准调整:<工资等级\\档次的(技变的晋档\\学变的晋档\\龄变晋档\\考核的变档)>;绩决定加薪 整体的调整:<定期普遍\\业绩决定加薪幅度(成本高)> 工资结构调整:没有工资增量,一般为存量的再分配

企业员工薪酬计划的制定 准备工作 1.员工薪酬基本资料 2.人力资源规划资料 3.物价\\市场薪酬水平 4.国家薪酬税收 5.企业薪酬支付能力 方法 1.从下而上法,实际灵活可行性高,稳定 2.从上而下法,可控制总体成本,缺乏灵活,主观因素多,隐低准确,不利于调动员工的积极性 程序 1.通过调查,比较总体水平 2.了解企业财务状况 3.了解企业人力资源规划 4.将前三步结合画出计划计算表 5.进行比较 6.制定本部门计划并上报 7.汇总，各部门调整 8.上报企业领导董事会报批 计划报告的撰写内容 1.本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 2.人力资源规划情况 3.预测下一年度企业薪酬总额及增长率及部门增长率 企业补充保险 年金的概念和内容:在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度. 具备条件 方 式 主要内容 申报和备案 筹集方式 年金基金的组成 支付方式 设计程序 管理与监督 第六章 劳动关系管理 派遣的概念:指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议,由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动. 性质1.典型的非正规的就业方式 2.一种组合劳动关系(形式与实际) 3.三种主体三重关系 4.雇用和使用相分离 劳动者与派遣单位是形式劳动关系；劳动者与接受单位是实际劳动关系；派遣单位与接受单位是民事法律关系。 派遣单位与接受单位之间的争议不属劳动争议属于民事纠纷。 特点 劳动者派遣的成因 劳动派遣机构资格条件 1.形式劳动 2.实际劳动 3.劳动争议处理 1.依照一般劳动争议 2.合谋时都是被诉人 3.单方时作为第三人 4.一般由单位所在地管辖 1.降低劳动管理成本（临时、辅助或替代性岗位） 2.促进就业与再就业 3.为强化劳动法制提供条件 4.满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求 1.具备法人设立条件,依法成立,有专业人员有健全制度有风险保证金50万 2.设立应当实行许可制度 3.两种合同体系。劳动合同应增加接受单位、派遣期限、接受单位等条款，派遣协议包括派遣人数、期限劳动报酬和社会保险、支付方式及违反协议的责任 4.行政管理部门制订并推荐格式文本及劳动合同 派遣劳动者的管理: 其管理的特殊性主要在避免可能出现劳动岐视问题 1.派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利 2.在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇,同岗同酬 3.用人单位的内部劳动规则的实施,对派遣雇员与正式雇员一律平等 4.派遣雇员的派遣期限到期应提前告知,并应协同办理终止手续和工作交接 工资集体协商含义:指企业工会(雇员)代表与企业(雇主)代表依法就企业内部工资分配制度\\工资分配形式\\工资收入水平等事项进行平等协商,在协商一致的基础上签订工资协议的行为. 工资协议是专门就工资事项签订的专项集体合同 工资集体协商制度是调整劳动关系运行的重要机制 工资集体协商的内容 工资指导线制度 作用(3) 原则(3) 1.符合国家宏观众经济,坚持工资总额增长低于经济效益增长和平均工资增长低于劳动生产率增长的两个原则 2.不实行全国统一标准,允许各地确定指导线 3.制定工资指导线实行协商原则，由劳动保障部门、工会、企业家协会研究制定 主要内容 1.经济形势分析 (1)国家经济与分析 (2)本地区上一年度经济增长企业工资增长分析 (3)本年度经济增长预测以及与周边地区的比较分析 2.工资指导线意见 (1)上线预警线(用于工资水平较高的企业) (2)基准线(生产经营正常有经济效益的企业) (3)下线(经济效益较差或亏损企业,允许有零增长或负增长 1.依法参加基本养老保险并按时足额缴费 2.生产经营比较稳定,经济效益好 3.企业内部管理制度健全 采用完全积累制,个人帐户进行管理,费用由企业和员工个人缴纳,企业缴费在工资总额的（1/12）4%以内,从成本中列支 参加人员资金筹集方式 员工企业个人帐户管理方式 基金管理方式 计发办法和支付方式 支付企业年金待遇条件 组织管理和监督方式 终止缴费条件 双方约定的其他事项 适用于试用期满的员工 应向所在地区县级以上地方劳动保障部上报,所属大型企业报送劳动社会保障部 申报之起15日内未提出异议的,即行生效. 企业和员工个人共同承担 员工从工资中代扣 企业每年不超过工资总额的1/12,两项合起来合计一般不超上年度工资总额 企业缴费\\员工个人缴费\\年金投资运营收益 达到退休时一次性或定期 死亡后指定受益人或法定继承人一次性领取 出境定居可一次性支付 1.确定补充养老金的来源 (完全由企业负担 由企业员工共同负担) 2.确定缴费比例 3.确定养老金支付额度 4.支付形式 5.实行的时间 6.管理办法 建立企业年金理事会,员工代表不少于1/3 确定受托人 补充医疗保险设计程序 1.确定来源与额度 2.确定支付范围 3.确定支付医疗费用的标准 4.确定基金的管理办法 派遣单位： (1)对劳动者招聘考核录用 (2)提供工资福利交保险 (3)督促接收单位按国家规定 接受单位： (1)为劳动者提供岗位和安全等 (2)制定和实施内中劳动规则 (3)向派遣机构支付服务费等

1.工资协议的期限 2.工资分配制度\\工资标准和工资分配形式 3.职工年度平均工资水平及其调整幅度 4.奖金\\津贴补贴等分配办法 5.工资支付办法 6.变更解除工资协议的程序 7.工资协议的终止条件 8.工资协议的违约责任 9.其他事项 目的是调整规范工资分配关系,逐步提高工资水平,保证所有劳动者分享经济社会发展的成果,实现社会公平. 1.为确定年度工资增长水平提供依据,有利于企业形成正常的工资增长机制 2.引导企业自觉控制人工成本水平 3.完善国家宏观体系,体现政企分开 劳动力市场工资指导价位分为年工资收入和月工资收入,按高位数\\中位数\\低位数三种标准反映平均水平.国家宏观由直接控制转向间接.1999年始施行 劳动力市场工资指导价位制度的意义:1.为劳动力市场机制优化配置方面发挥基础性调节作用提供条件. 2.有利于劳动管理部门转变职能 3.有利于劳动力合理\\有序流动,调节地区\\行业之间的就业机构构建完整的劳动力市场体系.4.可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供参考. 1.协商代表的确定 与集体协商代表的确定程序一致,三方代表 协商代表遵守协商规则,负有保守商业秘密的责任 工资集体协商的程序 (3) 2.协商的实施步骤 提出方提协商意向书\\时间地点内容,另一方20日内答复.协商前5日内提供资料 提交职代会审议达成一致意见,双方首席代表签字盖章后成立. 劳动安全卫生管理(9) 安全生产责任制度 1.法定代表负全面责任 2.分管的负责人和专职人员负直接责任 3.总工程师负技术领导责任4.各职能部门生产组织负责人对工作范围内负责5.工人在各自的岗位承担遵守义务 重大事故隐患管理制度 安全卫生认证制度 1.事故隐患分类 1.特种资格认证 2.事故隐患报告 2.安全卫生资格证书 3.预防与整改措施 3.密切相关的质量认证,实行4.行政部与企业主管的检查验收 强制认证 1.决定总目标和任务下达到中层基层 伤亡事故报告和处理制度 劳动安全卫生预算 内容/程序 个人劳动安全卫生防护用品管理制度 劳动者健康检查 2.职能部门根据总提出本单位的预算 1.企业职工伤亡事故分类 1.建设费用 2.更新改造费用 1.国家标准和行业标准制定、生产防护1.员工招聘检查 3.自编本部门内部协调平衡,上报企业委员会 2.伤亡事故报告 3.防护用品费 4.培训经费 用品企业许可证颁发、质检规定 2.企业员工定期体4.经审核汇总成全面预算,下达相关部门执行 3.伤亡事故调查 5.防治费 6.定期检测费 2.内部有关防护用品购置、发放等规定 检 5.编制费用预算 6.编制直接人工预算 4.伤亡事故处理 7.工伤保险费 8.认定评残费 7.根据企业各项预算表(三种)进行审核 积极营造劳动安全卫生环境,是预防劳动安全卫生事故的基本对策. 1.营造劳动安全卫生观念环境(建立以人为本的价值理念,安全第一预防国主以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则.) 2.营造劳动安全卫生制度环境(建立健全劳动安全卫生管理制度;严格执行各项劳动安全卫生规程;奖惩分明) 3.营造劳动安全卫生技术环境(直接使用安全技术和无害装置\\无害工艺从基础上避免劳动安全卫生事故;完善劳动场设计,实行工作场优化;劳动组织优化)

安全生产教育制度 1.安全技术知识 2.安全技术法制观念 安全生产检查制度 1.劳动部门 2.产业主管部门 3.用人单位 4.工会组织 3.工资协议的审核 签订后7内报劳动保障行政部门 15日内审查,报送15日后无可生效.后于5日内公布

劳动力市场工资指导价位的制定程序：1.信息采集(通过抽样调查方法)2.价位制订(高中低5%-10%)注意事项:坚持市场取向 坚持实事求是 3.公开发布(每年一次6-7月) 劳动争议的概念:亦称劳动劳动纠纷,争议的当事人是特定的,内容是特定的,因实施劳动法而产生的,有特定的表现形式.团体争议表现为一般劳动关系纠纷的形式)

劳动争议分类 按不同的标准 按主体 个别争议(2人以下) 集体争议(3人以上) 团体争议(集体合同) 权利争议(约定的) 利益争议(待确定的) 劳动合同争议 安全卫生时间保险福利等 报酬培训奖惩等适用条件的 按产生的原因 1.内容只能是以劳动权利义务为标的 2.市场经济的物质利益原则的作用,使当事人之间既有共同利益和合作基础,又有利益的差别和冲突. 原则贯穿于全过程,即调解程序\\仲裁程序都要遵守 1.着重调解及时处理 2.在查清事实的基础上依法处理 3.当事人在适用法律上一律平等 劳动争议处理的原则 特点 1.群众性 2.自治性 3.非强制性 调解区别 调解委员会职责 调解原则 1.自愿原则 处理本单位 (1)调解自愿 回访检查执行情况督(2)过程自愿 促履行协议 (3)履行协议自愿 开展宣传教育工作,2.尊重当事人申请仲裁和诉讼权预防争议的发生 利 建立必要的工作制(1)发生后可自由选择不得阻止 度,进行调解登记档(2)过程中可提出仲裁请求,不得案管理分析统计工作 干涉 (3)达成后反悔仍享有,不得阻拦 按性质 按标的 调解委员会与调解区别1.地位不同,构成 有的程职工代表 序,后者无 单位代表2.主体不同 （少于1/3） 3.范围不同 工会代表4.效力不同 （主任） 劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 劳动争议是劳动争议仲裁机构根据申请,依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动.主体和对象具有特定性,施行强制原则,施行仲裁前置\\裁审衔接制 仲裁组织机构是一种特殊执法机构,由劳动行政部门代表,同级工会代表,用人单位方面代表.此机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构 仲裁的原则: 1.一次裁决原则 2.合议原则,少数服从多数 3.强制原则,只要一方申请就要受理,调解不成可直接行使裁决权,一方不履行事申请人民强制执行 4.回避原则 5.区分举证责任原则（谁主张谁举证、谁决定谁举证） 权利义务 ：当事利:1.有提起仲裁申请答辩变更申诉请求撤述,要求调解裁决的权利 2.有委托代理人参加仲裁活动的权利 3.有申请回避的权利 4.有提出主张提供证据的权利 5.有自行和解的权利 6.有提起诉讼的权利 7.有申请执行的权利 当事人义务:1.有正当行使权利的义务 2.有遵守纪律和程序的义务 3.有如实陈述案情提供证据回答仲裁员提问的义务 4.有尊重对方当事人和其他仲裁参加人的义务 5.有自觉履行发生效力的仲裁调解和仲裁书的义务 6.有按规定交纳仲裁费的义务 团体劳动争议的特点:1.主体的团体性 2.内容的特定性(涉及一般劳动条件,内容有广泛性和整体性) 3.影响的广泛性 劳动争议处理的程序:1.发生争议时双方应协商解决 2.不愿协商或协商不成可申请调解委员会调解 3.调解不成或不愿调解的可申请劳动争议仲裁机构仲裁 4.当事人一方或双方不服裁定,则申诉到人民,由依法审理并做出判最终判决. 调解委员会调解的程序:1.申请受理 2.调查和调解 3.制作调解协议书或调解意见书 期限为30日 劳动争议仲裁程序 1.申请和受理 7日作决定,7日发书面通知要求15日内提交答辩书和证据,7日内制作不予受理通知书.7日内作准予撤述 (1)申诉人必须有直接利害关系 (2)有明确的被诉人具体的要求和理由 (3)属于国家有关劳动争议处理法规规定的 (4)属于受诉仲裁委员会管辖,并符合时效的规定 2.案件仲裁准备 1.由一名首席和两名仲裁员 2.开庭4日前将有关事项送达 3.开庭审理和裁决 送达开庭通知 开庭审理 答辩 当庭再行调解 休庭合议做裁决 复庭宣布裁决 4.仲裁文收的送达 收到之日起15日内可起诉 直接送达 留置送达 委托送达 邮寄送达 公告送达 时效为60日,特殊延迟60 仲裁60日做出，案情复杂不超30日 集体劳动争议处理的程序:30人以上的集体争议遵循特别程序 特别程序特点:1.由3人以上单数仲裁员组成 2.一方当事应推举代表参加,代表人数由委员会确定 3.影响范围重大的由省级管辖 4.15日内结束,延期不超过15日 5.按照就近就地处理原则,可在发生争议的企业或其他便于及时办理的地方 6.处理的结果应及时向当地汇报 因签订集体合同争议的处理方法: 1.当事人协商 2.由处理机构协调处理(申请受理 拟订协调处理方案 协调处理 制作协调处理协议书 30日内结束延长不超过15日) 3.当事人的和平义务(应当平等协商不得自行采取过激行为,在申请和协调处理期间也不得采取过激行为,同时企业不得解除职工代表的劳动关系) 履行集体合同发生争议的处理方法: 1.当事人协商 2.劳动争议仲裁委员会仲裁 3.审理 劳动争议案例分析的方法 1.按照劳动争议自身的规定性进行分析(确定劳动争议的标的,分析确定意思表示的意志内容) 2.按照承担法律责任要件进行分析(当事人所实施的行为,当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害,行为与危害结果是否存在直接因果关系,行为是否有主观上的过错,是故意还是过失) 以上可归纳为:确定引起的事实和结果,确定行为模式标准与实施行为的差异,根据差异当事人做出判断和选择. 劳动争议调解仲裁法2007年12月29日第十届全国人民代表大会常务委员会第三十一次会议通过2008年5月1日起实施： 第十四条 劳动争议调解组织自收到申请15日内未达成调解的可申请仲裁。 第二十七条 劳动争议申请仲裁时效期间为一年。从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。劳动存续期间因拖欠报酬发生争议的，不受时效，但劳动关系终止的，应当自终止 之日起一年内提出。 第二十 仲裁申请书应当有下列内容：1.劳动者姓名、性别、年龄、职业、工作单位和住所，用人单位名称、住所和法定代表人或者主要负责人姓名、职务；2.仲裁请求和所根据的事实、 理由；3.证据和证据来源、证人姓名和住所。 第二十九条 劳动争议自收到申请之日起5日内，通知受理或不受理 第三十条 仲裁委员会受理申请后，应当在5日内将申请书副本送达被申请人，被申请人应在10内提交答辩书，委员会收到答辩书后，应当在5日内将副本送达申请人。未提交答辩书的， 不影响仲裁程序。 第三十二条 委员会应当在受理仲裁申请5日内将仲裁庭组成情况书面通知当事人。 第三十五条 仲裁庭应当在开庭前5日将开庭日期、地点书面通知双方当事人，当事人有正当理由的在开庭三日前请求延期开庭，并由委员会决定是否同意延期。 第四十三条 裁决应当自受理申请之日起45日内结束，案情复杂的，经仲裁委主任批准，可以延期，但不得超过15日