维普资讯 http://www.cqvip.com 亡 匕，＿、 几 ・周施恩专栏・ 编者按： 在上一期，周施恩博士对企业文化的来源问题进行了深入 分析，并提出了企业文化“铁三角“的宏观构想。接下来的环节 是 要把这些被提炼出来的企业文化转化为坚定的信念和扎实 的行动。然而．转化的关键在哪里７为什么在我国部分企业里 只见文化条款、不见文化的作用呢？作者将在本期进行探讨。 破解 文／周施恩 我国企业文化的“黑箱，， 企业文化的‘ 黑ｊ暂’ 经过近３０年的探索，我国很多企业已 ”黑箱原理”，这一问题可以用图１来表示： 个角度来考虑。 经有模有样地提炼出自己的 企业文化 ， ”搞过了”轰轰烈烈的文化创建活动，而且还 搞了”好几次 。但是．在一些知名或不知名 圈十一＝圈 图１：建立有效企业文化的“公式” 一、环境因素 企业文化是社会文化的一个子系统，不 可避免地会受到社会文化的影响。对于中 国这样一个有着悠久历史的国家来说，数千 从理论上讲．如果我们知道了”黑箱”里 年来的文化积淀对企业文化的影响更加不 的企业里，我们很难发现企业提倡的文化所 研究我国的企业文化，首先要 发挥的作用。换句话说．这些有模有样的文 到底装的是什么东西，如何建立有效企业文 可忽视。因此，化的困惑也便迎刃而解。 化条款并没有在企业里生根发芽。 跳出企业文化这座“庐山”．从相对宏观的环 难道发端于国外的企业文化理论在中 境因素——社会文化的角度，来破译为什么 国水土不服吗７显然不是．青岛的海尔与海 信（东）、深圳的中集集团（南）、内蒙的伊利 集团（西）以及黑龙江的哈药集团（北）等企 黑箱里的‘秘密’ 根据一般系统理论．任何系统都是在一 橘生淮南为橘、生淮北为枳”。 企业文化理论诞生于美国．因此，美国 的主导文化可以自然而然地被视为催生现 存续和演化的．系统的特 业近年来的健康发展足以证明：中国的企业 定的环境中形成、也可以建立有效的企业文化。 代企业文化理论的“培养皿”。而由于美国文 性以及系统与环境的相互作用，是系统发展 化和中国文化有着许多不同之处，在美国的 破解我国企业文化的 黑 文化背景下”枝繁叶茂”的企业文化，在中 那么，为什么我国一些企业有模有样的 的基本动力。因此。也应该从环境因素和企业内部因素两 ”企业文化 没有达到预期的效果呢７根据 箱”，国，则可能需要补充或者特别强调某种被国 ２０（１６０５企业研究５３ 维普资讯 http://www.cqvip.com 亡 亡，＿、 ｎ 人忽略了的东西。对此 我们可以从中美两 国主导文化之间的差异中寻找。 不端正“ 在一些管理者的”字典“里 则成 了因直言不讳而得罪领导的代名词。 不同的价值取向大量研究表明 以美 国为代表的西方文化与中国文化有着”迥然 不同”的价值取向。中国文化的价值取向表 现为”天人合一、重人伦轻自然、重群体轻个 不同的行为选择。上述价值观、外在 表现与评判标准的不同 共同导致了美国 人和中国人在行动上的差异。美国主导文 化中的”个人主义 物质主义”和”冒险 体、重义轻利和重道轻器“ 而西方文化的价 精神”，决定了美国人解决问题的方式是 值取向则强调 人与自然的对立、个体的独 立性、进取精神和求真务实等”。 不同的外在表现。不同价值取向的外在 表现是：在对事物的认识上 美国人非常重 视实证 认为事实重于一切。中国人历来强 调”思辨” 提出”心同此理 、”物我一理”：在 处理事务的过程中 美国人非常喜欢冒险 属于”低不确定性规避 文化。中国人历来追 求”平稳 和”不出错” 主张”三思而后行” 属于”高不确定性规避”文化。 不同的评价标准。在对人的评价上，美 国人也考虑法律与道德问题 但更加注重事 件的结果——完成没有７而中国人除了考 察业绩之外 还特别喜欢猜测别人的心理 ——是何居心！而且 尽管两国的管理者在 对员工进行评价时 都会把业绩与态度结合 起来考虑（如图２所示） 但考虑的方式与内 涵却有着明显的不同。 图２：业绩与态度的综合评价 业绩和态度两个维度的综合 就把人分 成Ａ（业绩与态度都好）、Ｂ（态度好但业绩 差）、Ｃ（业绩和态度都差）、Ｄ（业绩好但态度 差）四类。对Ａ类和Ｃ类人 中美两国管理 者的评价是相对一致的．但对Ｂ类和Ｄ类人 的评价 两国之间则存在着较大的差异。在 美国 所谓的”态度不好”往往是指不守法、 不诚信、不合作等原则问题 而中国的 态度 ５４企 研究２００６ ０５ ”；中动型”的——先试试再说ｊ而中国传统 文化中的 格物致知” 道德至上”和”重 义轻利” 则决定了中国人的行动是深思 熟虑的结果——不敢越雷池半步。因此 不少国内管理者在处理重大的管理问题 时 往往是瞻前顾后、谨小慎微 惟恐”授 人以柄 从而稀里糊涂地败下阵来（挨了 ”闷棍“ 还不知道是谁打的）。 综上所述在美国企业创建企业文化 的过程中 有一条被国人忽略了的隐含的 准则 即”快速的行动“——快速建立、认 真推行和不断修改，并通过行动来证明管 理层对员工的关爱 通过行动来证明企业 对消费者的关注 通过行动的结果来实现 对股东的回报（有兴趣的读者可以参阅作 者”杰克・韦尔奇和他的行动文化“一文 载本刊２００５年第４期）。用美国通用电 气公司的一条不成文的规定来说明，就 是：”行动快但要小心”。 因此 在建立了有模有样的”企业文 化 之后 还需要以应有的魄力、适当的技 巧、认真的态度和持之以恒的决心来推行 它，通过各级管理人员快速而积极的行动 来示范它。最终 使之真正成为广大员工 度的调整和领导的作用等。笔者认为 对于 认同的信条和行动的指南。 长期受严格等级制度影响的国人来说 ”领 导驱动”是推动我国企业文化落地的关键。 二、内部因素 领导能否发挥应有的作用．主要在于两 决定或影响一个企业文化的内部因素 个方面：一是推动变革的技巧和能力：二是 有很多。其中．有的是既成事实．不能改变， 推动变革的恒心与勇气。前者可以通过多种 只能接受。如企业的发展历史、模范事迹等： 途径从外部获得。目前，在国内注册的咨询 有的受行业性质的影响 不需改变、只需加 公司有很多 寻找一家有资质、有能力 讲诚 强。如制造业的精益求精、服务业的服务意 信的合作伙伴并非不可能。而后者．则关键 识等：有的可以改变 但在短期内难以实现。 要看领导的个人态度．看领导能否有决心实 如员工的整体素质、企业的总体规模等：而 施文化的变革。因此 中国的企业领导在推 有的则是在短期内可以有明显改善的 如制 动企业文化变革上 与其说是能力不足，不 维普资讯 http://www.cqvip.com 出人才提供一流的工 “官本位 思想以及”明哲保身”思想的障碍， 以推动企业发展为出发点，以”敢为天下先“ 的勇气来推动企业文化的深刻变革，是事关 作环境、一流的薪酬和 广阔的发展空间，这会 使管理者面临来自董 事、股东和一般员工三 个方面的压力：建立 企业文化落地的关键中的关键。 毋庸讳言，发动企业文化的变革是一项 艰巨的任务，但它是任何追求卓越的企业及 其领导人都无法回避的问题。正如ＩＢＭ前 董事长兼首席执行官郭士纳在其《谁说大象 “业绩导向”（通用电 气）的文化，就要奖励 和提拔那些讲诚信、贡 献大的人，而不管他是 否是自己的”亲信”，这 会影响到企业内部 帮 派”的稳定 建立“发现 我未来的老板”（壳牌） 的文化，就要使管理者 以发现、培养和重用人 才为己任，甚至把他们 推向比自己更高的位 置 而自己则甘愿做一 个促进人才成长的”上 马石”；建立“技术面前 人人平等”（本田）的文 化，就要使各级管理者 放下架子、不搞， 这会影响到他们的既 得利益：建立“注重团 队合作”（联邦快递）的 文化，就要使各级管理 者摆正工作量、物质利 益和各种荣誉之间的 不够。 关系——因为需要团 这么说，是因为尽管企业文化相 队来完成的工作大都难以量化，团队内部的 企业文化的变革势必涉及人际关 利益分配也很难做到科学与精细。在这种情 益和权力格局的重大调整。比如． 况下，各级管理者要做得多、拿得少，吃苦在 为本，尊重个性”（松下）的文化， 前、享受在后；…… 在员工的角度来思考问题，就要 历史证明，任何深刻的变革都会涉及多 ｊ工的言语冒犯，这会影响到管理 方的利益 都会面临来自方方面面的压力和 建立“人人是人才。赛马不相马” 阻力。从杰克・韦尔奇对美国通用电气公司 化 就要使人才的选拔与奖惩制 文化的变革、郭士纳对ＩＢＭ公司文化的变 化 而不是凭领导的个人好恶，这 革、张瑞敏对海尔集团文化的变革的成功经 ｝理者职务与非职务的权力：建立 验中可以看出，企业的各级管理者尤其是高 为人才”（微软）的文化，就要为杰 层领导，能否克服”高不确定性规避”思想、 不能跳舞？》一书中所说：”如果能够选择的 话，我肯定不会选择去与ＩＢＭ的公司文化针 锋相对。”……”尽管这是一个极其艰巨的任 务，但鉴于它至关重要的特性，我们还是必 须要吞下这杯难饮的苦酒，承担这场文化改 革的任务。“ 结论与思考 为破解我国企业文化的”黑箱”，本文从 宏观的角度分析了中美两国主导文化的差 异，从微观的角度着重分析了领导的勇气。 严格说来，促进企业文化变革的另一个重要 的内部因素是员工的配合。”水可载舟，亦可 覆舟“，没有员工的配合，任何文化都不可能 真正落地。本文之所以没有对其进行深入分 析，原因有两个：一是，它属于老生常谈，如 果面面俱到反而迷失了阶段性的重点：二 是，如果我们的企业领导真的以企业文化为 指导，脚踏实地地为员工、顾客和股东着想， 并以应有的勇气和相应的技巧来认真培植 企业文化，员工的配合最终会成为顺理成 章、水到渠成的事情。 另外，企业领导也是人，他们也需要激 励。所谓的“信息不对称“、“出资人缺位“、 “监督机制与激励机制不完善“等因素 对于 解释部分国内企业领导人发动文化变革的 信心不足、勇气不够，似乎也是一个说得过 去的理由。 但是，问题的关键在于：”莫斯科“会相 信眼泪吗７‘ＩｉＩＩ （作者单位：首都经济贸易大学劳动经 济学院）
