华为股权激励方案
2017-04-08 高利润营销俱乐部
管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等。面对严酷的生存危机，做出什么样的抉择，反映了决策者的视野、心胸和格局。
许多公司学习国学，意在转变员工的心态，克制私心，多干活少要钱。而华为却给员工最多的钱和最多的精神，曾国藩当年，成就众人之公
激发起员工的生命欲望，
干掉每个人固有的怠惰。
“以众人之私，“欲望”这支虎狼
“以众人之私，成就一己之公”，今天任正非，却是
”。任正非大私无私，面对生存危机，能够驾驭
之师，做出接地气的中国创造。
华为公司内部股权计划始于 1990 年即华为成立三年之时，的股权激励计划。
至今已实施了 4 次大型
1
创业期股票激励
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990 年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10 元，以税后利润的 15% 作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。据员工的职位、买股权。
其中股票是在员工进入公司一年以后，依
一般用员工的年度奖
公司帮助员工获得银行贷款购
季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，
金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的“农村包围城市
”的
归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了
战略任务， 1995 年销售收益达到 15 亿人民币， 1998 年将市场拓展到中国主要城市， 2000 年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到
1 亿美元。
2
网络经济泡沫时期的股权激励
2001 年
2000 年网络经济泡沫时期， IT 业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为
“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，
激励对象可以据此享受一定数
量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励：1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票；2.老员工的股票也逐渐转化为期股；
3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，
华为规定根据公司的评价体系，
员工获得一定额度而是期股所对应的公司净
的期权，期权的行使期限为 4 年，每年兑现额度为 1/4，即假设某人在 2001 年获得100 万股，当年股价为 1 元／每股，其在 2002 后逐年可选择四种方式行使期权：1.兑现差价（假设
2002 年股价上升为 2 元，则可获利 25 万）
2.以 1 元／每股的价格购买股票3.留滞以后兑现4.放弃（即什么都不做）从固定股票分红向转变的反映。
“虚拟受限股
”的改革是华为激励机制从
“普惠”原则向
“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种
3
非典时期的自愿降薪运动
2003 年，尚未挺过的华为又遭受SRAS 的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003 年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是 :配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；
二是 :兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过
1/10 ；
1/4 ，对于持股股份较
三是 :股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个
3 年的锁定期， 3 年内不允许兑现，
如果员工在 3 年之内离
开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套
15% ，其余部分由公司出面，以银行贷
的措施：员工本人只需要拿出所需资金的
款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
4
新一轮经济危机时期的激励措施
2008 年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008 年12 月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股年利率逾 6% ，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于
“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为
2 万股，14 级为5 万股。大部分在华为总部的老员工，
并没有参与这次配股。
之前有业内人士估
4.04 元，
13 级的员工，持股上限为
由于持股已达到其级别持股量的上限，
计，华为的内部股在 2006 年时约有 20 亿股。按照上述规模预计，
此次的配股规模在 16 亿～ 17 亿股，因此是对华为内部员工持
这次的配股方式与以往类似，
如果员工没有足够的资
帮助员工
华为以公司名义向银行提供担保，
股结构的一次大规模改造。购买公司股份。
金实力直接用现金向公司购买股票，
华为公司的股权激励历程说明，司发展和员工个人财富的增值，
股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展
员工获得股权，参与公司分红，实现公
可以增加公司
同时与股权激励同步的内部融资，
紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
华为股权激励成功的原因
5
双向晋升通道保证了员工的发展空间
一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，会直接影响科研技术人员的努力程度。
但是
技术和管理属于两个领域，两个职位工资待遇的差别，
为了解决了这
一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，
中层管理者与专家之间的工资相同，
同时两个
职位之间还可以相互转换。位和专家的职位不能改变，是专业技术人员。
而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的发展方向是职业经理人，
管理者的职
而资深专家的职业
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，员工成为管理骨干时，离职率。
帮助员工成长。
除了任职资格双向晋升通道
华为完善的职业发减少了优秀员工的
外，华为公司对新进员工都配备一位导师，
在工作上和生活上给予关心和指导。当
还将配备一位有经验的导师给予指导。
展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，
6
重视人力资本价值，稀释大股东比例
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，公司规模的扩大，
华为有意识地稀释大股东的股权，
例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：识、企业家和资本创造了公司的全部价值
“我们认为，劳动、知
而随着
扩大员工的持股范围和持股比
”；“我们是用转化为资本这种形式，使
劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。
认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
10% 投入到
使公司可持续成长。
”，
在资源的分配上，华为
7
有差别的薪酬体系
华为通过股权激励，
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。不仅使华为成为大部分员工的公司，近几年华为的发展，
分红的比例有了大幅上升，
同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着
分红对员工收入的影响因子
达30% 以上，这对员工而言很具有激励性。股权激励除了薪酬结构需要有激励性，对员工进行绩效考核上采取定期考察、心自己的努力没有被管理层发现，研人员比较单纯的竞争环境，
还需要绩效考察具有公平性。实时更新员工工资的措施，
华为公司在员工不需要担
可持
只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科
有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：
续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。在保持绩效考核合理性的同时，考察上也从三维角度进行，下级员工的关系。高，并不意味着会被提升。
为了减少或防止办公室政治，
华为公司对领导的业绩好只代表工资
即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和
领导正式上任前要通过六个月的员工考核，
这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导
的个利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
8
未来可观的前景
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激
励实施的经济保证。根据 Informa 的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全
100 多个国家，服务全球运营
球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球
商前 50 强中的 36 家。 2008 年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233 亿美元，同比增长
46% ，其中 75% 的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产
2002 年，
2.62 元， 2003 年为 2.74 元，
到2006 年每股净资产达到 3.94 元， 2008 年该数字已经进一步提高为 4.04 元。员工的年收益率达到了 25% ～ 50% 。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
启示 :
华为作为通讯行业的领头企业之一，1
如重视人力资本，积极实施股权激励对于一些掌握核心技术的员工，掌握的技术自主创业，
如果没有股权激励等措施，
员工可能会根据自身
那么企业不仅
其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其
他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：
或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。
面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，并不满意或者对企业前景感到悲观，企业应该持续改进自己的管理水平，
如果员工对企业的管理水平
所以
股权激励对员工来说更多的是一种风险。在盈利和发展都可观的时候，
及时进行股权激
励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对
于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。
但是对于一些未来前景很好，2
要保证员工的职业发展空间对于一些刚创业的企业而言，技术人员和管理人员的工资。
应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计对一些技术依赖性比较高的公司而言，
华为的任职
中国南车通过学习华为
同时
只是目前经营状况并不明朗的公司而言，
大股东让出
一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。的任职资格双向晋升通道后，3
合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，
也使得企业的人才结构更加稳定。
在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场在经济危机时期，
很多企业的人才流失并非是裁员，
而是当员工预期企业未来的
业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，股权激励，也要积极开拓市场，空间和稳定的现金流。4
弱化管理职能部门的权利
对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。的权利，开发通畅的沟通渠道，
合理定位管理部门的职责，
一定程度地弱化管理者
弱化管理部门职能
另外一方面也有利于减少员工的
公司不仅要实施
以保证公司未来广阔的发展
流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，
增加市场份额，
有利于企业内部的竞争环境。
的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最
华为公司对
头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。
干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
