管理纵横Ｉ Ｓｗｅｅｐｉｎｇ ＯＶｅＦ ｔｈｅ Ｈａｎａｇｅｍｅｎｔ 中国企业并购中的文化冲突及其整合对策 郑后建 湖南商学院经贸学院 湖南长沙４１ ０２０５ 摘要：随着中国企业并购活动的不断增加，企业内部跨文化现象屡见不鲜，跨文化交流也日益频繁，难免出现由 于中外不同文化背景和文化诉求而产生的ｊ争文化冲突，为保证并购的成功运行，可从多方面拟定并购后企业内 部跨文化整合的对策。 关键词：并购；文化冲突；文化整合 并购（Ｍｅｒｇｅｒ＆Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ）是兼并和收购的合称。其基 本涵义是，并购企业通过资产购买或证券交易的方式获取被并购 企业（又称目标企业）的所有权或控制权的过程。当并购行为发生 于不同国家的企业之间时则称为并购（Ｃｒｏｓｓ－ｂｏｒｄｅｒ Ｍｅｒｇｅｒ ＆Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ）。 一 中国企业并购及其与文化的关系 随着经济全球化的步伐进一步加快，企业的并购活动也日 趋活跃，规模不断扩大。中国企业的并购活动开始于２０世纪８Ｏ年代， 当时企业并购次数少，规模小，参与者多为国有大型企业（如中 信、首钢、中化等）。自２０世纪９０年代后期起，尤其是实施“走出 去”后，中国一些有实力的大型企业开始活跃于国际并购市场， 自２００１年中国正式加入ＷＴＯ之后，越来越多的中国企业将并购 作为对外直接投资的主要方式。２００５年被称为中国的并购年，并购 总额６２亿美元。２００６年并购金额占对外直接投资的１／３，总金 额达８２．５亿美元，一些著名的大公司，如ＴＣＬ、联想、京东方、网 通、中海油、中石油等在国际市场上所进行的并购活动引起广泛 关注。２００７年，在金融危机影响下，中国企业并购规模增长迅 猛，并购金额屡创新高。２００９并购类投资达１７５亿美元，占同期 对外直接投资总额的４０．４％。２０１０年，吉利以１８亿美元的代价，获得 了瑞典沃尔沃轿车公司１０ｏ％的股权以及相关资产（包括知识产权）。 数据显示，２０１２年上半年，中国企业海外并购再创新高，共完成海外 并购６０起交易，同比增长２２．４％｝涉及金额１９４．２０亿美元，同比增长 ２３．８％。可见，并购已成为目前中国企业对外直接投资的重要 方式，为企业的可持续发展带来了新的机遇。 相对于国内并购来说，并购不仅受到不同国家的经济、贸 易、关税制度的制约，还会受到不同国家的法律、和政治意图 以及社会文化的影响。因此，并购要比国内并购复杂得多。且 综观当今形形色色的并购事件，成功的固然很多，但失败或夭折 的更是不在少数，究其失败的原因进行深入分析，不难发现，大部分 原因或多或少都与双方企业文化之间的差异和冲突有关。只有正 确深刻地认识此问题，实现并购后新企业的文化整合，才能促进 并购的最终成功。 因为企业文化对并购会产生较大的影响，传统研究把组织文化 的功能分为自我内聚、自我改造、自我、自我完善、自我延 续等五个方面，组织文化之所以能发挥这些功能，在于心理契约的 作用，它解释了组织文化产生上述五种功能的原因。因此，企业完成 并购不仅仅是对并购双方硬件方面的重新组合，并购企业要实 现未来长期绩效的持续增长，企业文化的整合也是十分重要的，企业 文化整合对中国企业并购具有重要意义。 二．中国企业并购后的文化冲突 （一）缘于不同国家民族文化差异产生的冲突 在中国企业并购的过程中，中外不同民族文化背景的员工 之间不可避免地会产生文化误解与冲突，由于不同国家民族文化的 差异，导致企业完成并购后，其整合工作难度加大。归纳起来， 可沿用荷兰心理学家霍夫斯泰德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ）的研究成果，将各国文化 的差异分为五个方面（五大维度）：个人主义与集体主义（社会维度）、 权力距离（权力维度）、不确定性回避（风险维度）、男性化与女胜化 （性别维度）、长期导向与短期导向（时间维度）。 １．个人主义与集体主义。崇尚个人主义的社会和组织中，制定 是以个体为导向的，人们只关心自己及其家人，如在美国、英 国、法国等，而崇尚集体主义的组织中，成员表现为集体合作精神， 在与他人沟通后作出决策，如在中国、日本等。 ２．权力距离。指在社会或组织中缺乏权力的成员对不公平的 权力分配所接受的程度，在强调公平与平等的社会中，其社会与组 织成员之间的权力距离较小，如美国、英国等；而在强调等级的社会 里，其社会与组织成员之间的权力距离较大，如法国、中国等。 ３．不确定性回避。指在一个组织中的员工对不确定性或模糊 的情景感到威胁的程度。在不确定性回避程度高的国家中，如在德 国、法国、中国等，人们强烈地要求组织程序规范、规则明确，将风 险降至最低点。在不确定性回避程度低的国家中，如在美国，人们喜 欢冒风险，组织缺乏严格的规章制度，鼓励变革与创新。 ４．男性度与女性度。男性度与女性度是指在社会中性别角色 居于统治地位的价值标准。在男性度高的社会中，居于统治地位的 是男性，男性被认为应当自信武断，进取好胜，追求事业成功；而女洼 度高的社会则完全与之相反。中国、日本、美国等偏男性化，北欧 国家、英国、法国、加拿大等则偏女胜化。 ５．长期导向与短期导向。在企业中，长期导向国家的管理者关 注企业的发展前景和未来利润率，重视培养人际关系，愿意对相关领 域进行长期投资，更加关注产品的市场份额，这主要以受儒家文化影 响较深的东亚国家或地区为代表；短期导向国家的管理者关注企业 的盈亏状况和当前利润，主张对所有供应商和客户一视同仁，这主要 以信奉教（包括天主教、新教等派别）的国家或地区为代表。 （－－）缘于企业文化本身差异产生的冲突 １．企业价值观的冲突。价值观是指人们对事物的价值、信仰的 总的看法和评价。不同文化背景下的人对企业的目标、利益、责 任和风险等观念是不相同的。当企业发生并购行为时，由于企业文 化具有的长期积累性和渐变性特点，很难将企业现有的价值观移植 于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观突然间被 一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和 消极行为，从而产生企业价值观的冲突。 ２．企业经营思想的冲突。中国和欧美企业有着不同的经营思 想，当不同经营水平的企业兼并后，在经营思想方面的理念冲突就表 现得十分明显。我国许多企业的经营目标不仅仅有利润最大化的 目标，还有许多不易公开的非经济目标，如社会目标、政治目标、就 业目标、市场额目标等，这势必与长期在国际市场经营多年以利润 为最重要目标的欧美合作伙伴发生冲突。 ３．企业管理模式的冲突。西方企业强调规范管理、制度管理和 Ｍ０ＤＥＲＮ ＢＵ ｓＪＮＥＳＳ现代商业 ｇ７ Ｓｗｅｅｐｉｎｇ ＯＶｅＦ ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉ管理纵横 物资采购方式的选择与比较 李冰 山东能源临矿集团临沂亿金物资有限责任公司 山东临沂 ２７ ６０１ ６ 摘要：物资采购是企业产品生产的前提和保障，本文按照专业化程度、信息化程度和组织方式对各种采购方式进行 了分类，并根据各自特点和优缺点进行了分析比较，对在市场竞争机制下，企业特别是集团企业如何正确选择采购 方式，控制降低采购成本，有较好的现实借鉴意义。 关键词：物资采购；方式；选择比较 企业的生产离不开设备和生产资料，企业生产过程的实质 的质量也越好。选择一种最佳的采购方式，就是要确保采购的 是生产产品使用价值的过程，产品通过物流与商流的不断交 物资物有所值，并通过这种采购方式真实反映产品的性价比， 换，最终实现社会化大生产。在产品生产过程中，物资的需求 供采购者理性选择。 是生产的第一要素，在这里采购方式的正确选择起到了举足轻 ２、公平合理，防止。满足生产需求的物资往往不会 重的作用。采购方式有多种，如何选择最佳的采购方式，既能 只有一种选择，采购过程要想做到公开透明，必须有更多的供 满足产品性能要求，保证产品质量，降低采购成本，又能拓展市 应商参与采购。采购过程可以让每个供应商都有机会展示其 场覆盖范围，达到管理效益最大化，提升现代化管理水平，已成 规模实力、技术服务承诺等，通过相互竞争，采购者能获取最 为企业越来越重视的研究课题。 大的利益和优惠条件以及售后服务保障甚至是免费的产品升 级等。 选择合理采购方式的意义 在一个公平、公正、合理的采购方式下，供应商会将工作 １、节约资金，保证质量。在众多采购方式中，不管选用何 重点放在产品的质量提高、价格优惠以及售后服务等方面，而 种方式，目的都是最大限度地用最少的资金，购买到最适合的 不会采取贿赂等方式，采购人员也会恪尽职守，在一定程度上 物资。市场经济条件下，很多供应商提供的产品，其销售定价 杜绝减少暗箱操作和灰色采购行为的发生，防止了假公济私、 并不与质量相一致，也就是说，并不是价格越高，就意味着产品 一、条例管理，注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效 “取长补短”。具体可选用以下一种或多种（结合）的文化整合策 益，从而实现管理的有序化和有效化。而中国企业的传统管理思维 略：本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、 都是以人治为主、 “以德为先”，重视隋感联系、崇尚礼遇礼节，形 借助第三方文化策略等。 成具有自身特点的职权分配方式，尤其是国有企业员工，习惯于按上 ４．慎重选择并购后企业高管。中国企业在并购后整 级的行政命令行事。 合的过程中，慎重选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被 ４．企业人事制度的冲突。在用人制度方面，中国企业在员工工 新企业（特别是海外被并购企业）接受的高层管理者，十分重要。敢 资调整上注重员工的资历、经历、学历等；在人才选拔使用上，强调 于聘用国内外有跨文化管理经验的企业家或经理人来管理新的全 政治素质、个人历史、人际关系等。而欧美企业则把工资的调整 球化企业，从而大大降低新企业文化整合和文化变革的难度。 与从事的工作胜质相挂钩，选择和使用人才时，把“经营管理能力” ５．加强跨文化培训。培训是实现跨文化整合的基本途经，通过 放在第一位，形成“能者上，Ｊ莆＝眷让，弱者下”的竞争氛围，注重员工 跨文化培训能够增进彼此之间对民族文化和企业文化的了解，有利 个ｌ生化的发展和文化的多元性。 于双方建立相互理解和相互信任的机制，推动新企业文化共建。同 时，通过跨文化培训，能够培养员工的多元化文化意识，克服文化偏 三、中国企业并购后的文化整合对策 见，消除文化隔阂，养成文化自觉，从而增强团队精神和企业凝聚力， 以儒家思想为主的中国本土企业与海外成熟企业之间存在着 提升企业管理效能和效率。 巨大的企业文化鸿沟，如何保留本土企业的文化优势，吸收西方企业 总之，并购后企业在进行跨文化整合时，应在充分了解多元 文化的积极方面，进行并购后企业跨文化整合，保证企业并购的 企业文化的基础上，选择适合自己的跨文化整合模式，并采取多种措 成功，正在考验着中国企业家的智慧和能力。 施，使不同的文化得以最佳结合，从而保证并购后企业运作的顺利和 １．加强对并购双方企业文化的研究。企业不仅要了解自己与 成功。圈 被并购企业的文化差异，还要了解被并购企业所在国的主导文化。 对并购双方原企业文化进行比较研究，分析双方文化差异及各自文 参考文献： 化的优势和不足，识别潜在的障碍、冲突和误解，为加速并购后企业 【１】孟宁．企业全球化经营与跨文化管理［Ｊ］．中国外资，２００６（４－）． ［２】张希茔．企业并购中的文化整合［Ｊ】．科技经济市 文化整合的进程做好充分的准备。 Ｏ（１２） ２．拓展并购后企业内部跨文化沟通渠道。并购后企业各 场，２Ｏ１５】肖智润．我国企业并购的文化冲突与文化整合［Ｊ】．改革与 方由于有着不同的文化背景，其价值趋向、时空观念、风俗习惯、 ［战略，２０１ １（５）． 语言方式等会各不相同，往往会造成沟通困难，导致沟通误会，甚至 ［４】李征征．企业海外并购中文化整合问题研究［Ｊ】．才智，２０１１（５） 会产生文化冲突。因此，应有计划地在企业中建立各种有形和无形 【５】徐永超．浅谈中国企业海外并购的文化整合【Ｊ】．时代金 的跨文化沟通渠道，以促进沟通的有效进行。 融，２Ｏ１ １（９）． ３．根据实际情况选用具体文化整合策略。总体而言，中国企业 作者简介： 郑后建（１ ９６５一），男，安徽庐江人，湖南商学院经贸学院教授，主 要具有海纳百川，兼容并包的气概和脚 ，充分吸收被收购企业文化 中先进的成分，在保持自身核心文化优势的基础上，“求同存异”、 要研究方向为国际贸易、投资。８８ 现代商业ＭｏＤＥＲＮ ＢＵＳＩＮＥＳＳ
