项目管理机构设置及运作方式
项目管理
任何组织除了经常性的业务管 理外,大多存在项目管理.有的项目 处于组织的最高层次,以项目管理 为主;有的项目处于组织的较低层 次,承担着某些比项目范围更大的 职责,项目管理只是其中的部分管 理.由于项目是一组由启止时间,相 互协调,受控活动所组成的特定过 程,具有一次性,独特性,目标的确 定性,活动的整体性,组织的临时性 等特性.因此,项目管理往往与原组 织结构存在矛盾,原有结构上的利 益关系和工作流程可能与项目管理 不相适应,如果不对组织结构进行 调整,就容易顾此失彼,从而影响组 织的整体工作. 一
,机构设置目的 一
般来说,针对新项目,组织要 么设置专门的项目管理组织机构, 要么在原有的组织机构之上对职责 予以明确.如果一项活动涉及几个 部门,则必须明确各部门的主次,以 及部门之间的接口.这样做的目的
有两个:一是为使新项目按期建成 和投入运营,减少重复环节,提高工 作效率,保证质量.二是为使其组织 结构设置合理,职责明确,管理规 范,运行高效,做到任何事情都有人 负责,不重叠,不漏项. 二,机构设置原则 一
个项目要取得成功,不仅要 有良好的技术系统,还必须有运转 自如的组织机构,再加上适当的外 部环境.项目管理的组织机构设置, 一
般应遵循下列原则. (一)系统整体原则
按照系统方法的观点,设置项 目管理的组织机构.系统科学已成 为现代管理中越来越重要的方 基础,系统方法在各类组织的管理 中也得到了越来越广泛的应用.所 谓系统——是指有规律的相互作用或 相互依赖的事物,为达到共同目标 所结合而成的整体.把项目建设作 为一个总系统,按专业再分几个分 系统.对组成项目建设的各过程加 以识别,理解和管理,以达到实现项 目建设的工作方针和目标.各分系统 既有工作上的性和明确的职责和 权限,又有相互联系和约束,都从属
于总系统. (二)统一指挥原则
统一指挥原则是建立在明确的 权力系统上的.权力系统依靠上下级 之间的联系所形成的指挥链而形成. 为确保统一指挥,就要保证指挥链不 中断,避免多头领导,越级指挥. (三)责权对应原则
实践证明,责权不对应对组织 的效能损害极大.有责无权会严重挫 伤工作人员的积极性;有权无责(或权 大责小)容易产生瞎指挥,滥用权力的 官僚主义.两者都会使组织失去活力. 要建立一套有责,有权,有利,有罚对 应的组织法规体系. 三,机构设置示例
项目管理的组织机构设置没有统 一
的,固定的模式,组织应根据自身 的特点予以确定,以下给出三种示例. 6图2006.6
项目管理
(一)示例1(职能式组织) 典型的职能式组织是在组织的 原有职能部门基础上进行管理,不 再成立专门的项目组织机构.项目 中的工作由有关职能部门直接办理, 每一个成员都有一个明确的直接上
司.每个部门都是管理,项目中 的事宜由组织的最高管理者或由其 指定的人员协调解决.职能式结构 有利于发挥效率,适用于小项目或 简单项目的情况.职能式的组织如 图1:
图1职能式组织
(二)示例2(项目单列式组织) 在项目单列式组织中,大部分 的成员和资源按项目划分,组成项 目专门组织机构,项目经理有很大 的性和权限.职能部门的作用 主要是为各个项目提供服务保障. 项目单列式结构有利于取得效果, 适用于多个项目的情况.项目单列 式组织如图2: —
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———』,jn一———厂1i_1———_r'笛1n 图2项目单列式组织 (三)示例3(矩阵式组织) 矩阵式组织是职能式组织和单 列式组织的过渡形式.根据职能经 理与项目经理权限的不同,可分为 弱,平衡,强几种类型.矩阵式结构
兼有上述两者的优点,但也有不利 因素,例如,几个项目可能在同一个 职能部门中争夺资源;一个成员有 两个顶头上司,既难相处,也难管 理.因此,矩阵式组织结构适用于单 个大项目的情况.图3以强矩阵式组 织结构图为例予以说明: 图3强矩阵式组织 四,运作方式
项目管理机构的运作方式是比 较复杂的,应结合组织的具体情况 而定,笔者根据工作实践认为,至少 应重视以下几点. (一)按照过程方法运作 把各项工作或活动按照以过程 为单元的基本思路,系统地识别和管 理所应用的过程,以及这些过程之间 的相互作用,特别是做好过程的接口 识别和管理工作,形成一个过程网 络.建立过程的运行规则,识别输 入,对过程进行监视和测量,检验输 出.梳理过程的先后顺序和相互交叉 接口,明确H点(停止点)和w点(见 证点).为了使过程高效,经济地运 行,在特例情况下,例外放行是允许 的,但例外放行必须有严格的前提条 件,能够做到追回和更换. (二)遵循性原则
性原则是质量管理的一般
规律,HAF003((核电厂质量保证安 全规定》第3章中多处强调了这个问 题,实践证明性原则是符合客观 规律的.性原则的核心内容就是 \"对一项工作的验证或评价必须由未 直接参与该工作的人员进行\以确 保客观公正.比如,生产与检验,生 产者不能检验自己生产的产品(当然 不包括自检,自检只是一种控制手 段,它不能用作提供正式的验证结 果),须有的专职检验人员进 行.再如,采购与招投标,采购与合 格供方评价活动,应坚持原则, 也就是说采购与招投标,采购与合格 供方评价活动,应由不同的职能部门 或人员进行.并不是不相 信,而是避嫌;是为了管理得更 好,是坚持管理科学性的具体体现. 另外,产品验收,质量审核,效能监 察,项目审计等活动也强调.独 立不等于没有关系,供方评价,最终 验收也不意味着能减轻采购人员对 采购产品所负的质量责任.采购活动 的控制,仍然是采购部门的职责,别 人是无法代替的. (三)明确业主强调责任 必须予以明确,凡参与项目建 (下转第15页) 2006.6图7
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项目管理
(一)项目管理需要进一步也就自然没有能力抓好项目管理.存在的问题固然可以通过练内功来
深化他们一方面把全部精力放到占领市加以克服.然而,面对社会尤其建设 项目管理是企业管理的一个重场上,而不管是有效市场还是无效领域的某些不正之风,如一些业主
要分支,研究项目管理是施工企业市场;另一方面又忽视管理,接到的为了个人或小团体的私利,将建设
如何探索赚钱的惟一途径,深化项无论是\"肥\"工程还是\"瘦\"工程,工程中利厚的分部分项工程强行肢
目管理是施工企业永恒的主题.有企业和项目经理部之间各自如何分解指定分包方,而还要总承包商承
市场加管理是驱动企业向前发展壮担风险,如何确定承包指标,如何配担质量,安全,协调,亏损和后续服
大的两个轮子,生产合格产品及经置生产要素,如何实施过程监控等,务的重大责任;一些业主为了自身
营创利又分别是企业的手段和目的,都没有正确的控制手段.其结果是利益,不平等地要求承包商垫资带
这是任何企业要做强,做大必须遵全年市场规模不小,亏损面却在加资,而无明确的最低利息和偿还期,
循的普通法则.该集团在项目管理大,最终没有让员工得到应有的实如此等等.集团呼吁国家从消除腐
的实践中总结出,个别缺乏务实的惠.正是因为这些原因,该集团每年败,维护社会稳定的高度,尽快健全
企业在项目管理上存在较多问题的,仅受撤职处理的项目经理就有10多法律法规
净化市场环境.也应从法
往往是涉及企业领导人员的道德风名,今年还撤销,兼并了长期管理不律上允许承包商融资,投资承包工
范和业务素质不高,以及企业人才善的企业5家.程,为培育工程总承包创造条件,促
资源严重不足等因素.这些单位的(二)呼吁健全法规,净使建设领域公平,公开,公正的阳光
领导们没有将企业转变为一个学习化市场环境.市场的早日到来.一
型的和适应市场竞争的组织,内在北京城建集团是国有大型建筑(作者单位:北京城建设集团企业
积聚的知识不足和缺乏创新能力,企业,管理成本不能过高.企业自身管理部) …一
(上接第7页)面负责的是业主单位,那就要负起(五)重视文件,客观证据和 设的所有部门和单位都应承担责任,责任来.各部门也应把业主单位看己录 但是,这还不够,还必须明确一个负成自己的顾客,把满足顾客要求作项目管理要做到:办事有依据,
全面责任的\"业主单位\否则会造为关注的焦点,严格主管过程的自事事能追溯,事事能验证.首先要建
成\"谁都管,谁也不负责任\"的局面.控工作,严把质量关.业主单位在项立一整套系统,科学的规章制度和
HAF003核电厂质量保证安全规目建设过程中主要责任是提要求,体系文件.书面的文件不一定很多,
定》第1.3.2条规定\"对核电厂负全并按要求对全过程进行监督,检查够用,管用就行,文件的多少与员工
面责任的是营运单位\这就是我们和验证,确保项目建设质量.业主单的素质和能力有关.一般的规定大
所说的\"业主单位\".如果把它引伸位对项目建设质量全面负责,这并家都知道,在项目管理中,直接引用
到项目管理工作中,那就是项目的不意味着能够减轻其他部门的质量组织已有管
理文件就够了,不必再
\"业主单位\"或\"业主代表\它以业责任.抄袭一遍.编制文件应重点描述
主的身份参与项目建设的全过程,(四)遵循激励和约束机制5W1H(What一做什么, When一何\\
并对其过程全面负责.HAF003(《核激励可以出活力,制约才能防时做, Where一何地做,Who一谁一
电厂质量保证安全规定》第1.1.4条风险.要全面把握激励和约束机制来做, Why一为什么做,How一如l
指出\"在完成某一特定工作中,对要的内涵,两者均不可偏废.建立严格何做).执行的文件必须经过编,审,
达到的质量负主要责任的是该工作的考核和奖惩制度,倡导问题意识,批(未经编审批的文件可视为无效
的承担者,而不是那些验证质量的改进意识和创新意识.鼓励严格按文件),并对其进行有效控制.在项一
人员\即质量责任是不能转移,谁程序办事的人,鼓励办事认真仔细目管理和信息传递过程中都要做好\\
干的就是谁的责任.但话又说回来的人,鼓励办事高效的人,鼓励善于记录,签字,一切活动都能追溯,以
了,如果\"业主\"什么要求也提不出发现问题的人.建立质量通报和质客观证据说话.●
来,对过程不检查也不验收,那是不量问责制,管理的核心是制度,制度(作者单位:中国核工业集团公司
负责任的.既然对项目建设质量全的核心是考核,考核的核心是公开.二.二厂) 2006.6图15
